2006(第四届)中国电脑商500强年会_零售商分论坛在线直播
2006中国电脑商年会之零售渠道年会：IT渠道新势力的崛起路径
时间：2006年6月20日14：00－
地点：世纪金源大饭店二层
主题：零售渠道论坛
主办单位：电脑商报
协办单位：IT供应链研究中心
主持人：我是《电脑商报》的于洪涛，很高兴来为大家主持下午的活动，零售商年会是我们电脑商年会的组成部分，除了这个零售商年会之外，还有分销商年会和渠道商年会。本届年会我们将发布中国电脑商100强的最终评选结果，其中包括零售商100强和IT卖场的50强，他们都是中国IT产业的精英力量，发挥着举足轻重的作用，今天到会的嘉宾绝大多数都是我们零售商100强和IT卖场50强的企业代表，还有就是零售渠道比较感兴趣的代表。为什么我们安排这样一个论坛的形式呢，是因为我们发现很多商家他们希望能够有机会做深入的沟通和交流，来共同探讨内部的一些问题，并且寻求解决之道。在去年我们参加过电脑商年会的朋友都知道，我们第一次设立了这样一个分论坛的形式，给大家提供一个交流和沟通的平台，得到了大家良好的反响。因此今年我们再度设置这样分论坛的形式，本届论坛的主要叫做IT渠道新势力的崛起路径。当然我们这个IT渠道新势力指我们在座的IT零售商，我们希望大家能够借我们今天论坛的机会能够畅所欲言，有所收获。希望大家提出自己的意见，大家可以用举手或者是写纸条的方式，交给我们现场的工作人员。希望大家能够积极的参与到我们的讨论当中来。目前正值世界杯的期间，我最近联系了很多的老总们，他很多去到德国看球去了，我想在座的我们这些留守国内的，我知道还有不少是熬夜看世界杯，所以对于大家能够抽空来光临我们今天的这个会场，我也再次的表示感谢！
我们现在隆重的请出参与我们这次论坛的互动的嘉宾上台，孔令潮先生、殷海鸣先生、唐韶娟女生、李忠晋先生。我们再次以热烈的掌声欢迎我们各位嘉宾。
主持人：我们今天IT渠道的年会主题叫做IT渠道新势力的崛起路径。也就是说在IT的渠道里面，零售商相对来说还是一个比较新兴的群体，我们知道在快速消费品，以及在消费者领域，其实零售渠道已经占据了主导的地位，我想我们大家在座的各位在日常生活当中也习惯于去一些大超市购买日常用品，所以消费者行业的零售渠道的发展超前一些。我想先请我们的专家唐女士能够给我们简单的介绍一下消费品零售行业的趋势，来给大家抛砖引玉吧。
唐韶娟：非常感谢《电脑商报》，也非常感谢与会的各位朋友，我是从事了整个零售业应该有十年之长，也非常高兴，今天实际上我是代表一个传统的老零售行业来参加我们这样一个省会。在刚才的时间之前，我也看了一下我们这个杂志，有一些数字我想可能说明这个情况，非常有意思。我们今天既是是在一个电脑商的省会，也是我们100强的零售商的评选的会议。今天是6月20日我们在评选我们的电脑商零售商，这些数字我想很有意思。我们第一年是一个67亿元的年销售额，这个年销售额，实际上如果还在我们一个传统的大连锁零售商上面应该是第29名的，这个数字也是非常之高的，因为我们知道，在传统的企业当中，不仅在销售我们的电脑，在销售我们的电子类的消费品，还有其他的消费品在销售，所以我们整个行业的发展很快，整个电脑商的增长率18％，整个连锁百强一个平均的增长是在42％，这些数字我想对于大家来说，我也希望能够有一些参考的意见，我们可以看到，在五六年之前，家电的连锁行业，那个时候是刚刚开始崛起，像我们的国美，大中都是在那个时候开始他们一个跨区域的连锁行业，包括恒昌包括其他的一些企业，现在都已经在不断的供应他们的连锁化，我想在这个行业当中有连锁才有规模。而且在整个行业的发展趋势当中，快速消费品当中，我们一些类似于百货公司这样的一些店铺来说，他们也在往连锁发展，我们也看到，像我们的一些电子消费品类的一些大卖场，他们也在不断的发展连锁。另外一种专注于做便利店，面积很小，这个同样也会有很大的一个发展的趋势。
在连锁业来说，我们的业态非常之多，我们的商务部，以及国内的内贸局，他们在2003年颁布了17种业态，从大卖场再到便利店有17种之多，我想在我们电脑商的零售业当中也有很多的。这个行业，包括我们整个的零售商来说，未来的一个发展，我想是非常的迅猛的，我也是非常的看好，谢谢！
主持人：我想她刚才讲到了零售商的连锁化经营这样一个很大的话题，我也在想，我们台上的这几位嘉宾其实零售商都已经连锁化的程度非常高，包括我们的卖场也在走连锁化的步伐，我想先请孔总给我们讲讲，我们知道孔总最近在做恒昌的一些经营部的扩张这样的工作，请孔总来谈一下恒昌是怎样进行下一步的连锁化的扩张的，从去年的年会到今年的年会当中恒昌都做的一些什么样的事情，跟大家分享一下。
孔令潮：首先非常感谢《电脑商报》给我们提供这样的机会，和各位来宾一块交流。我们是做IT零售的行业，恒昌专注做零售起步比较早，但是现在有一个问题，都是面临着这个思考，就是零售这个路如何去走，我昨天刚从台湾回来，台湾现在我发现，以前都是听说，这一次实际看了一下，就是我们的路以后怎么去走，首先来看一下，就是比我们领先的，他们的一些地区也好，还是企业也好，是如何去做的。
我发现一个问题，就是在台湾是两种势力，一种是零售，一种还是分销。还有一种就是说也有和我们现在大家都比较重视，或者我们现在零售，主要的据点就是电脑城也有关系的。但是我发现一个观念是什么呢？就是现在都是在一个地区一个连锁和跨地区的连锁，做得模式都是产品的一种丰富性。第二就是虽然讲得不多，但是管理的要求是非常高的。像联强国际是做分销，类似于我们国内的神舟数码，从75年开始做分销行业，31年没有变换。其实在九十年代初甚至八十年代末的时候，零售是存在的，只是说还没有形成一种势力，但是在国外，像欧洲像美国是作为一种势力来存在的，可以和不同的一种模式，形成自己独特的一种销售的方式方法，存在于业界。这就像台湾有零售，然后就是也有分销，但是每一个企业的定位，战略都很清晰，我曾经问过联强的执行总裁，就说为什么你现在有这么好的平台，有这么好的服务能力，为什么没有去想零售这个行业？他很坚决的告诉我们，联强的定位就是定位在他现在这种类似于分销的模式。所以就说作为零售来讲，十几年前其实存在，那么现在下一步我们如何去走，这一点就是我从台湾这个电脑城会想一问题，电脑城也存在，但是不像我们国内现在的电脑城，就是产品是比较丰富，但是电脑城的定位是让我们的用户能够享受到IT这里面所有的新产品，新的一种信息，但是这个定位不像台湾的，很清晰，这里面电脑城的定位，就说我们所有的配件，就是别管是现在还是几年以前，都可以找得到。包括在美国也好，还有很多的地方都有不同的定位。我们以后零售这个路怎么去走？那么肯定来讲，也就是说我们到底是定位在什么地方，这样比如说像恒昌，它定位在一定从产品角度肯定是笔记本为主线，还有附带着给用户提供一种全方位的服务，必须有其他的产品。你选择用什么样的模式，也就是这个概念就出来了，你是在电脑城还是去其他一种模式，这必须是本身各自的企业根据市场的演变和发展去自己一定要很坚定的定位自己。
恒昌从98年开始提出零售的概念，一直到2002年是从北京走出去的一个概念。但是这个概念一直在去做，做实，做规模。但是这个变化目前还没有一个本质的变化，就是和其他家比较大的一个区别，可能就是从规模上，或者说我们的定位上有一些区别。但是和国际化的企业比，核心的一些东西的变换并不是像国外这么明显。所以我想，零售行业如何去做，一定要坚定自己的某一种模式，如何坚定，如何去选择往下走，这是一个比较核心的课题，也是我们所有大家目前都在面临的问题，而是根据行业的发展去预盼需要做的问题，也需要和大家一起来探讨，谢谢！
主持人：谢谢孔总，其实孔总刚才谈到了，企业怎么寻找好自己的定位，怎么做好自己的专业化的事情。我们知道在座的殷总的公司，也是一家非常专业的产品，不管是零售，分销规模做得更大一些，专业化的程度非常高，我们请殷总给我们谈一下，他们是怎样搞零售行业的专业化的定位的问题。
殷海鸣：非常感谢各位。我们的零售可能和在座的各位还不完全一样，我们更侧重于在二三级地市甚至到县里边覆盖更多的面，这样来实现零售。可能每一个公司对零售的理解是不一样的，我们觉得在北京，可能各个方面的成本比较高，现在做起来是比较费劲。刚才孔总说刚从台湾回来，了解了一下那边零售的情况，我也是上周刚从美国回来，顺便也看了看美国的一些零售，我发现有一些很有趣的现象，在咱们北京电脑城去问一个产品，可能你问十个店，或者一些不同的经销商，可能会有很多种的价格。在美国我们也关注了一下IT和其他产品，去了很多的店，可能一个产品去任何一个地方去问，都是一个价格，这个价格没有什么浮动。我想说这个是觉得目前在北京这边，我们理解的零售，这种竞争过渡，在中关村的电脑城也越开越多，盈利也是明显的不够。这个也请大家和咱们主办方可以聊一下，和他们探讨一下，有什么更好的办法，保证我们零售商的利润，没有一个合理的利润，谈不上一个市场清洁和对用户一个更好的服务吧。今天在座的，坐在我旁边的有鼎好的老总，也有硅谷的，我看今天的议题也有海龙老总讲话，这几个大电脑城的老总也都来了，可能他们有很多的体会，相信在座的，不管是北京的，还是外地的，可能都有一些想法，一会儿可以聊一聊。
我有一个朋友是做联想电脑的，叫周明，他们在北京开了七八十个店，但是他们在中关村一个店也没有开，他们的零售做得也非常好。这个现象我觉得也挺有意思的，我觉得一会儿大会上还能看到周总，我们也可以请他来谈一谈这个体会。我觉得我在中关村工作了十几年，体会还是蛮深的，从零售现在来看，IT的市场，发展是越来越成熟，厂商和市场留给我们经销商零售这个方面的利润也越来越少。我们怎么样在这种艰难的环境下这么低的利润下，能够坚守住阵地，把零售做好，这个应该是我们大家一起讨论的吧，谢谢大家！
主持人：殷总刚才提出一个问题，就是利润的问题，有很多是没钱的，还在勉强的生存，其中有一个很重要的原因就是租金成本太高，我想有很多零售商也都是在电脑城经营，我们请鼎好的李总跟大家谈谈关于卖场经营的问题，能够给我们零售商提供一个更好的空间，更好的发展的空间，当然是我们卖场自己的发展。
李忠晋：我们知道短短这三年中IT渠道发生很大的变化，而且这个变化来自于有形和无形，好比说电脑商城，现在可能大家都不会怀疑电脑商城是IT销售和渠道比较主流的势力，但是三年前，电脑一条街不管是全国性的，还是地区性的，相对于这些城市的改造，慢慢像海龙，像鼎好，慢慢的搭起一座一座的高楼，里面有成千成万的商户在里面，而且不仅仅是北京，包括上海、武汉、成都，以及其他的省会城市，慢慢的往这个趋势在走。所以不管对于厂家来说，还是经销商来说，以卖场为主的，以一个地区型的卖场集中的趋势已经慢慢形成。所以在这个地方探讨比较多的是在这个卖场里面怎么样发展，最好的优势和资源。对鼎好来说，能不能把最好的产品，以最优惠的价格提供给消费者，以这样的方式展开以后，才能够结合经销商做一个有机的组合。
所以在这种新势力的发展之下，目前也是一样，遇到一个机遇，也是遇到了一个挑战。以前我们很多的都是注重销售，销售以前利润是好，但是慢慢的随着产品的降价，慢慢的这个利润越来越薄，电脑卖场以前客流量很多很大，经过一些宣传，大家还可以挣一点钱。目前随着利润越来越薄，而且电脑城越开越多的情况，这种情形会有改变。所以在鼎好遇到这样的情况的时候，我觉得最重要的还是要思考，因为鼎好是一个大的电子商城的经营者，最终能不能把顾客吸引到鼎好来，所以在这样的思考方式下，我们更多的必须要跳跃超过经销商，甚至超过厂家一般的思考，而是根据我们顾客的这种思考方式来想，好比说停车位，好比说有一定的餐饮，好比说我们甚至把维修城建在我们的地下二层，这样的方式，不断的创新的方式去留住客人，所以这样的情形，就才能够真正的把所谓的电脑城的新势力的主要的推动力量留住。所以我们谈新势力，有一天或许有另外一种形式出现，好比说现在大中，国美希望用价格降低，或者说质量保证的方式来切入这块市场，大家都知道IT市场很大，所以这不仅仅是鼎好电子商城的课题，对于经销商来说，发展商来说，还有其他的电子商城来说都是非常重要的。对于新势力鼎好自然有自己的一番的想法和看法，谢谢大家！
主持人：刚才李总提到的，我们的电脑城提供最优惠的产品的消费，在电脑城成本太高，很大的原因就是最近太贵，李总能不能给我们预测一下，我们的卖场的租金价格以后能不能降下来？
李忠晋：对于租金，其实不管是海龙、鼎好，好比说有一些电脑城，在一个比较不好的地方，其实鼎好也尝试过，很低的价格租给他，因为这个场地本身，人流量很少，顾客进不去，这样也很难实现盈利，很难实现盈利的情况下，这个地方也不值钱。好比说鼎好的三层，目前认为中国中关村是整个DIY市场盈利最好，销售量最大的一个市场，虽然每一个市场里面都有DIY这个项目，但是以规模来看，以密集度跟销售量来看，三层目前是最好的。所以以这个租金来看的话，好比说三楼租金最贵，但是一样在鼎好里面，如果像地下一，虽然也有很多消费者来，但是实际上DIY做得就不如三层或者是四层，地下一层不如三层来的贵。在座的有很多商业的专家，传统的市场是来自于这个市场是不是很成熟，这个市场越成熟，客人的密集度越高。另外销售量以及利润最好的时候，租金就慢慢往上涨，这个涨并不是由开发商自己来涨，也不是经营者来涨，里面会有转租的，比如说鼎好租给商户，商户再转租这个柜台，这个行情本身的话会有制约，比如说本来没有人流的，你把价格吵得再高，也没有用。
现在有一些市场，虽然租金很高，好比说鼎好三楼，一个柜台七八千块钱，自己做一些，这样的话间接的可以降低成本，这也是一种盈利的方式。所以我认为，短期以内，不管是北京还是其他各地，租金的水平还是跟着这个产品销售的成熟度，还有商场的运营的客流量来决定，并不是单方由市场机制来决定，整体水平下降解决不了这个问题，因为很多经营不好的市场，或者说区位不好的市场，并没有高的租金，所以我们就是怎么样让顾客，怎么样让经销商盈利，这一点会远比租金的降低要重要。
主持人：我想我们讨论的很多关于价格的问题，我们知道恒昌很多的店铺都选择在租金比较贵的地方，而且恒昌卖的产品的价格的确也不便宜，但是还有很多消费者愿意到那里去，在零售商的这种品牌化经营当中，IT产品的价格竞争比较激烈当中，怎么样解决好这个盈利的问题呢？给我们分享一下经验。
孔令潮：在商城里的商户，大家比较关心的就是租金的价格，刚才我想李总说的那个可能大家都不满意，问的是什么时候降价？他告诉你的是你自己怎么盈利。一个企业的生存不能靠外力，外力是锦上添花的事情。但是如果自身的努力没去做，或者方式方法没去想，外力再好的一个环境，其实也形成不了很好的结果。其实李总第一句话里面就是这个市场不变的东西其实是有变化的。
恒昌经营模式上这个角度，方式或者说手段在变，但是有一种也是在变，但是是一种什么变化呢？就我们如何去想客户所想，其实可能说得通俗一点，就是说如何让用户认可你？这一点来说，我比较欣赏零售巨头沃尔玛这边的，就是以你的用户，或者是客户为中心的一种销售模式，而这种模式不简单是一个口号，比如说里面把客户分类，把所有的比如说在一个时段，把所有和沃尔玛的客户会细分，这是几年前可能做得一件事情，现在已经成为一种程式化的东西了。不同的客户有不同的需求，这一点就是会分成，有的是商务的，有一种是家庭娱乐的，有一种可能就是办公的，不是一个人在用一个电脑的问题，把这个客户的类型分得非常的细致，这也是我们恒昌现在做得一个重要的课题，我说一直不变的概念就是一直围绕客户所需去想问题。虽然我们就说这个问题我们没有做得特别的细致，但是这是一个不变的法则，只是说给用户去服务的手段，如果让客户得到它的附加价值，自然就会反馈给你我们所需要的价值。
反过来讲，这是对客户端。其实对厂商这个性质也是一样的，在一年以前，恒昌在和厂商合作关系上有这样的一个定义，就是我们为上游厂商也好，还是供货商也好，能提供什么样的价值，决定你的资源。并不是说一段时间以来，某个品牌比较好，我们去拿到这个资源。作为零售，在恒昌的定义实际上是客户或者用户和供应商或者是厂商之间的一种平台，恒昌是做服务的，不光是对下，还要对上。所以对厂商的态度角度就是你为厂商做了什么，这一点。现在我拿到这个货，可能资源销售起来比较容易一些，这样就挣到了利润，再去寻找，这样很难形成一个长期合作的关系。像去年的海尔，可能到现在为止也没有特别特别多的一些零售商去认识海尔这个产品，不管是戴尔惠普还有SONY来讲，它们目前还不是一个性质的问题。当然恒昌为什么和他们合作，在前天参加海尔发布一周年会的时候，我曾经说过，为什么恒昌和海尔合作，一是它的发展是变换发展，很有创新。再一个就是企业的文化，这种文化的概念就是和中国的文化相匹配的就是这个企业文化。所以和厂商合作，一定首先自身是怎么去想，然后自身如何去做，反过来讲，其实所有的变换围绕这几点，就是上游厂商，下游是用户，你如何给他们提供服务。恒昌我们所做的平台实际上就是在做服务，不简单对下，而且还要对上，谢谢！
主持人：刚才孔总讲到了我们讨论的话题，跟上游的供应商来打交道的话，我们在讨论这个话题之前还是先请唐女士，来听了各位阐述的看法和观点之后的意见。
唐韶娟：关于我们毛利比较低的。作为商品毛利来说的话，的确是有点低，因为在消费品领域的话，我们最低也就是在10％左右，但是有一点，其实刚才孔总讲的一些理念我是非常的同意，在消费者角度来考虑，我们从上游供应商方面获得一些资源，我们在座的嘉宾也有做电脑城的，我们有一个理解，电脑城更像传统当中的百货公司，是用一种租赁的方式来服务于消费者。在整个零售业我们有这么一个说法，百货公司是像销售要利润的，而我们的连锁超市是向采购要利润的。在这个过程当中，我们可能刚才也提到了沃尔玛，一个是精耕细作向消费者要利润。比如说举一个例子，某一个零售企业，有了这个会员卡之后，所有顾客的一些消费信息，包括购买周期都会有一些存储，比如说像我这样的一个职业，像我这样的一个年龄，我比较喜欢穿某种套装，等到有同样的套装出来的时候，我想作为IT企业来讲更加需要这种精细化的程度。比如说宝洁和沃尔玛最近在合作一个项目，包括我们IT的销售也是这样，通过我们的条形码扫描，我们会读取这些数据，而现在宝洁和沃尔玛合作的，当顾客在柜台上看到一瓶洗发水的时候，他摸了一下，就会发送到沃尔玛的数据库，通过沃尔玛的数据库可以传到宝洁的数据库当中。这是做得非常深层次的消费的服务。另外一个方面，我们还有一些朋友在说低价这个方面，我想全世界来说，沃尔玛是做得比较好的，但是沃尔玛的天天评价是借着它的两个方面的策略，一个方面就是规模的优势，另外一个方面就是它在刚开始做得时候，比如说六十年代七十年代做的时候，是凭着我们所谓的目标性的，某一个品种当中拥有绝对的价格优势，从而吸引到更多的吸引力，慢慢的做到了这些。
所以我想也给大家一些建议，包括整个零售界都在用的管理，就是聚集在你的目标当中的重点是什么，就是刚才孔总讲到的，我们另外一位老总讲他们集中在打印机，在这些当中，是不是能够做到非常的优秀，包括商品的组合。在我们的零售卖场当中非常重视的这种技术，往深里去做，就是我们的零售技术里面，很深层次的。像一些零售行业当中，我们可以去观察，可以去借鉴，它们都有一些很成功的经验，谢谢！
主持人：刚才谈到了恒昌跟海尔的合作，其实恒昌跟海尔的合作也是去年在IT零售领域发生的一些比较大的事情，而且是在去年海尔和恒昌的老总来参加我们的论坛的时候开始的实质性的合作。我想刚才孔总已经谈到了，我想请孔总再深入的谈一下，在这几年当中跟海尔的合作有什么样的感受，来跟他们探讨说我们作为零售商怎么来跟上游的经营商，包括分销商打交道，我想孔总还是跟我们再讲一遍比较深的感受吧。
孔令潮：去年也是这个时候，当时我们参加这个论坛，在这之前，这个品牌的认知度，从家电的角度来讲是非常高，但是作为电脑来讲，我理解的还是这个行业和行业的问题，在这之前并没有去定义要做这个品牌，但是通过6月初开始，一直到当时的零售论坛结束，大概不到一个月的时间里面，对海尔这个企业真正近距离的观察，我发现这个企业，其实这个也不算是什么结论，在海尔这个企业，联系三年在美国品牌实验室评比当中一直是在中国第一品牌价值，最高的时候应该是702亿，这702亿国际上来讲这个评估是很严格的一套科学体系评出来的，这里面肯定有深层次的一个含义。通过给海尔的一个接触，我发现这个企业目标性首先是非常强的。第二点是它的执行力，这个对于一个企业从战略一个模式分解成一个战术以后，每个层面对上层执行的是比较少的。海尔定义就是成一种执行力的概念。其中还有一点，也就是对它的品牌的关注，刚才也谈到了，我们如何对用户提供服务，如何为上游厂商供应商提供服务，这本身实际上是一种内部建设，内部建设最终形成一种外延，在公众中，在社会上的形象其实本身就是一种品牌。现在从电脑的角度，百货商店，还有其他的，里边所有的品牌陈列的很全，每个品牌，虽然各自的服务有微小的差距，有不同的点，但是所有的品牌在不同的店首先服务是一样，而且价格也是一样。就是这一点上，反过来，我们刚才说的几点。
还有一个很重要的一点，是另外一个层面的，就是以客户为中心，就是根据客户的需求去想问题，这一点从企业的角度，我想海尔也算是成为一个笑谈了。我有一个朋友买海尔的空调，结果第二天因为施工方的问题，没有及时的按上，这个时候就发生了一个什么事呢？就是海尔的客户部来了电话，过了一段时间，没有半个小时，总部还有一条线就是专门一个信息的反馈，总部的部门又打电话，后来这个客户就说，烦死了，这个服务得你烦死了，这是一个什么概念？当然这是一个笑话。当然我们现在做零售，是不是能做到让客户，当然不能说是烦死了，是不是从客户的需求这个服务的角度，并不是说售后，其实客户更重视，更在意的。只是说目前表面看来，对价格，对当时的销售环境，实际上从长远的角度来讲，用户实际上是对你售前、售中、售后，整个这一链条是非常重视的。如果谁能把这一链条自始至终做好，肯定这个企业能走得更远的，恒昌跟海尔其实很重要的就是学的这一点，谢谢大家！
主持人：我还有一个问题，恒昌作为零售商，如何把厂商的资源应用到店面当中来，能不能给我们提供一点经验。
孔令潮：其实刚才唐总讲了一个很关键的问题，这个行业为什么大家都去做连锁，实际上就是一个规模问题。沃尔玛也好，还有现在国内的国美也好，规模首先必然会决定资源，肯定你的链条不好，你的规模不同，厂商对你的依赖不同，你的资源肯定是不一样的。现在产品同质化这么高的一个时间，我一直做了很多年的笔记本电脑，实际上在核心的技术里面的区分并不是多么大。我们现在都是一直在挖掘产品的这个卖点，那个卖点，这本身是营销方面的一种方式，这是不可或缺的。但是在资源角度来说，价格肯定也是大家比较关心的，而且是非常关键的，比如像现在，从笔记本的角度，惠普也好，恒基也好，现在不是说像以前，惠普就是做比较高端的，下游的价格比较低的它也在做，现在5999或者6999的机器，可能成本差一百块钱。沃尔玛就是提出了天天平价，天天低价，这个肯定跟它的资源是有关系的。当然还有厂商和你的合作是不是一种长期的合作，是不是在其他的方面给你其他的一些外围的一些支持，不是简单的价格，当然价格也是很重要的。
这一点实际上来说，最终企业竞争，也是品牌的竞争，实际上说得简单一点，如何和厂商这个资源转化，比较核心的一点，还是你对厂商的价值。如果每月可能没有一个量的实现，那这个价值就很难实现，这一点没有资源，也很难有竞争力，这是我对这个问题的理解。
主持人：我想关于零售商如何跟上游厂商来打交道的问题，想听一下殷总的看法，怎么样来跟供应商打好交道，供应好厂商的资源？
殷海鸣：我们现在是在各个打印机的代理或者是总代理，就像刚才孔总说的，做连锁，克服一定的量或者业绩，可能厂商会有一些特殊的支持。像大家都能看得见的，店面的装修也好，可能背后还会有一些价格的支持，深层次的合作。从目前来说，可能没有一个量确实感到很难跟厂商谈这个事情。现在惠普、爱普生这种大的厂商原来都是高高在上的，现在它们其实也把自己的架子往下放。惠普要求每个零售店面每天把库存报到他们的销售人员那里，每天汇总，第二天早晨他们的老板会有公布一个全国最新的库存，这种管理已经很细了。三年五年前，可能这种事都是不敢想象的，原来都是很粗放的管理，每周或者每个月都有一个发货和销售情况，他们现在的数据差不多每天都有一个最新的数据，帮助他们决策，来怎么样支持到每一个店面，而且现在这种支持也是在差异化的同时，不同的地区，不同的市场，不同的店面有不同的支持，在每一个地方，每一个城市，都可以有这种差异化的支持。这个在以前也是很少的，像我们，包括富士乐这些厂商他们也有很多主流的支持。
其实刚才说到这些，我还想提另外一个问题，大家今天人到得比较多，也可以思考一下，最早的时候十年或者是五年以前，可能在IT产品的销售，不管是商用还是零售的消费品，可能都是以电子街的一个一个的门脸为主，五年以前，海龙在中关村开的是第一个卖场，全国这些卖场也都逐渐的开，刚才李总也说到了，都逐步的往卖场这边转。现在很多的百货公司在卖IT产品，另外现在像国美，大中这样的连锁家电的卖场，它们也把很多的面积、精力、资金在往IT产品，尤其是消费产品上投入很大，可能这个不光是北京，我想在全国很多的城市都是这种情况吧，可能会给大家造成进一步的压力，我不知道这种情况目前对我们，可能在不同的城市影响是不一样的，但是在北京这一块，现在像国美、大中，像我们做的这些产品上，销售量已经占到，原来是可以忽略不计的，现在已经越来越多，已经销量很多了，在很多会议上都能看到他们的代表，北京像国美，可能连锁有上百家店，他们统一采购的量还是蛮巨大的，对很多厂商也有巨大的吸引力，我也想听听像各位老总你们对这些是怎么看的？后面会对我们有什么样的影响，因为我感觉到现在这种影响是越来越大。暂时的取代现在该不敢说，但是我觉得现在增长的速度还是超出很多人的想像。
李忠晋：我想今天也是在谈新势力，当时就是以在座的厂家，或者说经销商，以及电脑卖场都希望这个新势力转移到别人身上，好比说零售渠道，我们希望我们在座的不管是一百强，五百强经销商，还有IT的卖场来取得，不是由大中、国美，其实鼎好从规划之初到现在还是在思考阶段，就是要思考我们顾客，也就是说顾客喜好的你要去提供这样的相对应的服务，我们很早以前就提供这样的讯息，所有买电子产品的，它的价格都不像一件衣服一样，都是上千块，甚至上万块的差别，所以对等的消费环境，以及消费的服务，我认为要跟它的价格和价值要对称。所以在规划之初，我们不管是旗舰店，让他们能在售前感受到这个产品的价值，不要让这个产品成为这个价格的牺牲品，并且我们有大规模的经销商，最终我们让经销商以最便利的方式提供维修的服务。我们那个时候已经跳开了电子商城的竞争市场，未来如果整个大环境来竞争的时候，如果战胜国美和大中，一个地区有上百家的连锁经营，也就是说连锁经营本身有一个便利性，但是相对有自己的弱点，也就是说它的产品的种类，因为采购的方式并不能够做最大量，单一家国美顶多只能放五六十种MP3，但是在鼎好商城里面可能七八百种甚至更多，提供给顾客最大量的选择机会，并且提供最好的价值，最终鼎好所以才提出，如何在售前和售后这两个部分做，并且能够跨越大中、国美的一些基本优势。相对的这种以中关村为主，或者各个城市里面电脑商城的密集区，我相信以目前趋势来看的话，我相信不仅仅是鼎好，还有中关村商圈，每一个省会级城市的商圈都有这个意思，如何把电子商城作为一个最好的消费品，经销商跟我们是一种合作的关系，但是也有小部分的经销商，因为自己一时的贪婪，卖水货，卖假货，最终是与我们大的利益是相违背，相冲突的，所以我们也是根据当地的情况做调整，但是最终还是一个，所有的裁判者都是顾客，如果顾客都去我们的鼎好去购物，最终我们就胜利了。
主持人：作为卖场，如何来看待导购人员的问题？
李忠晋：如果有人想用最小的成本赢得最大的利益，而不用正当的方式，卖假货，卖水货，不言而喻，这个跟我们大的环境或者说大的行业是相违背的，我们希望高租金代表高人流，高人流代表高消费量，高消费量代表高的利润额，这是一定的。假使谁能够破坏这样的法规，我相信在这个市场的经营者，不管对假货的取缔，对水货的取缔，对导购人员的管理，而且这三种相对对于我们最终的顾客来说有非常极大的损伤。所以以电子商城的市场来说，我们都有一套良好的治理的方式。
主持人：李总对于导购的态度还是比较明显的，IT未来演变的发展的趋势。我们现在很多的零售商卖场，像沃尔玛这种超市，未来得发展是超什么样的形态发展，能不能简单的讲讲。
刘总：这个话题我也很感兴趣，未来的IT零售渠道上哪里去？刚才李总也谈到了，我的看法是这样的，跟李总一样，首先第一个结论，中国未来的IT产品的零售渠道，中国政治经济社会发展滞后于西方国家。第二点，中国市场不是单一的，是多元的，是不可能一种业态的，这个是很明显的。应该说多种业态形式托起整个IT渠道，而在多种零售渠道中，首选的仍然是IT卖场，不要认为我是做卖场的，我是自卖自夸的，实际上就是这样的。现在在整个零售渠道当中，大约有60％到70％是从IT卖场零售渠道铺过来的。比如说家电连锁，现在增长得是最快的，但是IT卖场也是在增长。以中关村来讲的话，我们刚才的数据，我们去年仍然取得了10％的增长率，当然在这个过程当中，渠道上面可能有一定的改变，其他的渠道模式会蚕食IT的销售模式，而在这个过程当中，可能蚕食比较多的是两条渠道，第一条渠道就是家电连锁，这是我们看到的，确实是非常很快的。第二个来讲的话，很可能是未来发展成电子商务。现在很多高层人士对电子商务发展非常看好，当然做成阿里巴巴还做不到。从趋势来讲，给IT卖长提出一个挑战，或者是提出一个课题，我们怎么办？如果我们还是在目前这种情况下去，很可能会出现在市场份额上下滑或者下调比较明显，从这个问题本身，我们需要解决问题，从政府到行业组织，因为我也到这个会场了，以至到这个卖场本身，所以我们这个行业来讲，零售末端有一个共同的任务，就是互相学习，我们可以向家电卖场学很多好的东西，可以向手机卖场学很多好的东西。
我想目前来讲，传统IT卖场对整个的卖场是一个很严重的威胁，我们今天不得不看到，我们不得不得遗憾的看到，我们的IT卖场20年了，商业革命没有搞好，我想从目前开始，至少我们要发出这样的呼吁，我们IT卖场的行业是大有希望的。别人没法达到你，别人没法取代你，谁也学不了谁。不管是我看到国内的市场，包括看国外的，看欧美的，看台湾、日本、韩国的，我看这一点都应该是这样的看法，我们自己怎么面对挑战，面对未来，当然有一些观点不正确，也愿意跟在座的各位讨论，谢谢！
主持人：我们请李总谈一下怎么看待渠道未来发展的趋势。
李总：现在电脑卖场经过了很多年的转变，但是我们做卖场的话，可能跟我们的前辈像恒昌感觉到模式可能是差不多，但是一直我们这个市场，我觉得零售商还是向海龙、鼎好这种大的电脑市场这种专业的卖场去做，我们也会一直走下去，我们还是做这种专业，谢谢！
主持人：谢谢李总。零售商怎么跟供应商打交道的，包括我们刚才谈到的另外一个话题，IT零售渠道的一些趋势，其实刚才大家也讲到了，唐总也在沃尔玛做过，关于这两个话题，我们请唐总给我们谈一下看法。
唐韶娟：我回答第二个问题，关于多业态并存这个问题，刚才我们的老总也谈到了一个观点，未来的IT渠道一定是多业态的并存，我非常赞同这个观点。因为从中国现在零售业的发展轨迹来看的话，从八十年代改革开放初期开始，那个时候百货公司，包括我们的当时叫做市场，各种各样的批发市场，它们是非常的繁荣昌盛，但是到了90年代的中期，96年8月12日沃尔玛的深圳店开了之后，也就是说现在连锁超市这个业态在不断的去做，快速发展之后，直到2000年以后再做一个崛起，我们看到另外一个有意思的，就是最近几年，我不知道大家注意到了没有，有一个个人护理用品，叫屈臣氏，它的发展非常的迅猛，这种专业店，延伸到我们IT零售卖场，我有几个建议，像我们恒昌，包括我们其他的连锁专业店，更多我们会去探讨怎么样把规模做大，我们这样的发展。但是像鼎好，海龙，我们称之为卖场，我理解的更多的像百货公司，同样也有一个问题，我们做百货公司在区域内做的是龙头老大，不仅是中关村有一个海龙，我们同样也能够达到我们连锁化的经营，这样化才可能把这个盘子，把这个量做得更大，另外还有一个是非常之大的，就是刚才我们另外一个老总谈到的，就是二三线的，甚至是三四线的市场，中国有15亿人口，非常庞大的市场，国务院在现在的十六大也提出我们要开发新农村，而且国家也给了具体的措施，在开发农村市场方面，消费品只要是在镇上开一家店，国家补贴四千块钱，在村里开一家店国家补贴三千块钱，当然我们IT产品开到县城绝对是没有问题的，中国有三千多个县城，这是非常有市场的。像国外的一些情况，在美国，我们在04年开始，已经在卖场上卖我们电脑的零配件，已经在做DIY，在沃尔玛这样的消费品大卖场上，在做电脑零配件的组装，以前一直在卖主机的，给我们带来的毛利的增长是非常大的。所以在这种情况下，我们会回到，每一个业态都有很大的发展空间，关键的一点就是我们怎么分析消费者，包括我们会去考虑一下，怎么去做大我们的规模，与此同时还要提升利润，这是我回答的第二个问题。
补充一点，就是说关于上游供应商的方面，我还是想做一个补充，实际上来说，供应商对我们卖长的选择，一个是量的方面，另外一个方面供应商也有一点就是，他们会选择每一个零售商，哪个零售商是作为它的形象店，哪个零售商是作为它的销量店，哪个是作为利润店，无论处于哪一个业态，哪一个阶段，都有盈利的机会，关键是怎么去争取，谢谢！
主持人：谢谢唐总给我们的建议，我们剩下的时间不多了，我想我这儿还有几个问题，我想请我们用最短的话来给大家说一下。在零售商的连锁过程当中，企业遇到最大的困难是什么，你们是怎么解决的？用最简单的话给我们回答一下。
孔令潮：这个很难一概而论，就看我们企业的战略目标是什么，对恒昌来讲，信息化是五年前做的，现在在发展规模的过程当中，我想资本这个是比较关键的。
主持人：这个问题问李总说，很多消费者到了商城之后，销售人员是非常热情的，感觉好像是热情过渡。
李忠晋：之所以会选择卖场就是因为它的规模，之所以会到大卖场看的话，是因为它的规模大，可以选择的余地多，所以不管是鼎好还是海龙，做了很多品牌建设的工作，在最明显的地方建了比较形象的店，不管是苹果、索尼或者是其他的国际国内知名的品牌，虽然这个规模很大，但是在各个明显的地方都会有这样好的品牌，或者是一些专卖店或者是旗舰店，这种方式都是比较好的一种方式，另外我们还做了很多的刊物，导购刊物，在某一个地点设置了专业的服务台。所以以这样的方式去慢慢的引导顾客。
主持人：零售商这个店面的管理上，应该考虑的是什么？
唐韶娟：谈到店面的管理上，这里时间也不多，不浪费大家的时间，我给大家的建议就是，你的商品是你最大的核心，第二点就是你的产业，如果说传统的所谓的这种渠道，传统的渠道，我们在零售方面我们的渠道是什么，就是产业，怎么样能够跟大家有一个良好的沟通。第三点就是促销，而不是说所谓的月月有主题，周周有活动。另外一个方面就是我们所说的最重要最核心的就是人员，可能在我们这个行业当中，我们现在的导购员是不是大家深恶痛绝的一个事情，但是我们从另外一个方面来看，导购员也好，还有销售人员也好，他们是在第一线的，对他们的培训是非常重要的，我想如果把这个做好的，我们店面的销售应该能上一个台阶，谢谢！
主持人：好，谢谢，谢谢我们在座的嘉宾还有各位的参与，可能因为时间的关系，我们还有很多的问题没有办法再展开，我想没有关系，我们《电脑商报》会长期的就零售渠道当中的问题举办年会，跟大家探讨，谢谢！
（此分论坛已结束 请点击观看主论坛文字直播） |