2006(第四届)中国电脑商500强年会_分销商分论坛在线直播
时间：2006年6月20日
地点：金元世纪大酒店
主题：2006年中国电脑商年会之分销商年会
新一轮整合中的创新之道
主持人：各位领导，各位来宾大家下午好。欢迎参加2006年中国电脑商年会之分销商年会，我是电脑商报副总编李云衷。分销商年会是中国电脑商的一部分。参加本次论坛的绝大多数都是来自分销商200强的企业代表，也有一些其他代表。分销商年会和方案商年会共同拉开了本届的序幕。之所以这样办是我们发现很多的分销商都这么希望。2005年我们首次有这儿一个论坛，今年的主题是新一轮整合中的创新之道，一会儿希望大家能够多参与。为了便于大家讨论，我们设立了一些环节，一会儿大家可以发表自己的看法，也可以用纸条的方式传递给我。我在这儿顺便讲一下，为了便于大家积极的参与，我这儿有一个小礼品，已经放在这儿了，这个礼品可能会让大家感到意外。这次我们隆重的请出参与本次论坛的嘉宾上台。欢迎梁军先生，乔东斌先生、周铭先生和陶满先生。
主持人：再次欢迎大家的光临。我想先解释一下我们所谈的新一轮整合的概念，因为近几年大家都在谈这个话题，我们电脑商报把2000年那次的整合定义为第一次整合，我们发现从去年开始，很多国际的分销系统都展开跨国的定购。这里面我们不方便去进行很多传闻的核实，但是我想正因为有这样的举动出来，我想所有的传闻都有一些背景，所以我们把这次整合或者说是2005年以来的这次整合定义为我们分销渠道的企业整合。我想请大家谈一下，在你们看来它的渠道会有哪些，有些什么样的影响。我想请大家谈一下这个问题。
梁军：各位来宾大家下午好。刚才主持人讲的一点，我想不外乎几点，大家其实都是为了一个目的，就是如何把公司做大。对我们公司来说，我们也是希望我们的内部能够开拓的很好，其实也是为了业务上的发展，规模上做大。因为前一段我们来讲第一次整合和第二次整合，大家都是产品做的非常多，然后规模就更大。我们的触角更能达到二三级城市，就是把某一项做的更细。所以我觉得对于展望来说，我觉得未来得发展我还是认为应该是有特色的分销商它的生长会更大，它的发展会更好一些。因为现在的竞争非常激烈，利润越来越薄，在这种情况下，我们如何把客户吸引过来，这是分销商应该看重的。其实我觉得对于任何的客户来说，我们希望能做出我们自己的特色，和别人不一样，它的形成可能会有一个过程，包括产品，包括跟厂商的合作，但是不管怎么讲，我觉得以后厂商来做，就是对于总代来说，可能会大包，但是我觉得特色是最重要的。谢谢！
乔东斌：各位来宾大家好，刚才梁总也讲到，其中的一些观点我挺同意的，我觉得各分销商之间的整合我觉得是一个互补的过程，我觉得最近分销商的压力越来越大，可能整合要难一些，我觉得很正常。我觉得每个分销商它要生成，主要是要增强自己的实力，如果自身不够，可能就会去做一些并购这方面的东西。其实分销商在这个市场上能够生成主要是自身价值的一种体现，我跟梁总也谈了，这些自身价值是厂家自己做不到的。在这一块我觉得全国的分销商或者是区域分销商一定要做出自己的特色，一定要有差异化，要做厂家不能做的事情，要做客户不能做的事情，把自己的价值真正体现出来。所以我认为整合是正常的，而且大家如果说条件合适的话，我希望大家都做整合，让自己的实力更强，这个世界上大家做企业都希望有利润，利润最大化，甚至有钱大家挣。那我们企业之间要达成这种模式，就是大家一起来使效益达到最优。这个市场我认为有的时候是你死我活的竞争，但是有的时候也希望合作。我就希望我们能够走的更好。
主持人：我顺便给大家介绍一下，乔总他们去年的营业额从2004年的4个多亿，成长为很大，如果一会儿大家有兴趣的话，可能跟乔总讨教一下。
周铭：其实我觉得刚才他们已经把你刚才提的问题已经总结归纳了。因为我跟陶总我们俩个是属于区域交流的。我们也关注着分销的行业，其实说简单的，整合和合作，其实都是在市场经济的环境 下，在这种环境下，产生的都是一些符合市场的行为，基于资本运作，可能就是一些整合订购，没有资本运作，可能就是一些合作，包括我们下级渠道之间的合作关系，我觉得确实像他们总结的一样，优势然后是利益，肯定会带动形势的运作。
陶满：大家好。从我的观点看，我觉得通过这几年市场的过度竞争，整个的渠道必然要进行盘点，盘点的过程中会有振荡，通过这种振荡，才能真正实现整合，通过整合才能实现渠道的提高，我觉得这是必然的形势。可能每个整合商和分销商都是面临着同样的困境，我觉得在这其中会有一些机会和压力困难。
主持人：谢谢四位第一轮的精彩发言。其实刚才四位已经谈到分销渠道的整合和并购的话题，正好今天来的有两位区域的分销，我想在这样的整合的趋势下，未来会不会有大的分销商收购小的分销商。
梁军：其实这个问题我个人的看法，其实我觉得周总刚才讲了，因为我觉得并购也好，整合也好，都是做生意。做并购一定有它的好处，我觉得并购应该讲至少在并购之前大家都是合作，但是并不是说并购之后会好。应该讲并购总代会怎么看，或者区域代会怎么样，我觉得并购也是一样，我原来没有这个业务，我觉得并购是最快速取得业务的一种手段。但是并购也会带来一些影响，我原来不了解并购，我花了10年的工夫才了解，在这种情况下，我觉得并购计划一定要做的比较周密，而且我觉得应该了解企业之间的文化，因为我看到很多并购没有成功的。所以我觉得在商言商的话，我觉得实际上是看双方之间的需要。那么对于区域来讲，如果区域代表要跟更大的分销商、总代，我觉得也有两个方面，一个方面是市场会做的更大，同时也有可能并购你要按照它的一些规则来做，就是你跟别人合作的出发点是要得到什么结果。我觉得这种并购是在以后和将来的发生是不可避免的。所以我觉得像这种业务发展，我们应该适应。所以我觉得对我们的总代来说，我们要适应。而且我觉得对于地区代表，应该大家想清楚，这种并购会带来什么，而且大家应该提前做好工作。
主持人：请乔总。
乔东斌：分销有三种并购。第一个是分销商之间有并购，这种是互补的。还有地区分销商之间有并购。再一个就是全国性的分销商并购区域的分销商。这种应该是我在全国间有这种业务，我要加强实力才并购的。那么这种情况主要是看当地的业务发展，未来的规划方面。其实这种应该是有可能的，但是也有一个情况，就是全国性的分销商做这块业务，它在全国有超凡的能力，他去区域的时候，其实是需要更多的能源和资源，有的时候并不需要太多的构架。所以这种并购我觉得有但是也不会特别多。毕竟全国分销商的超凡的能力应该比区域的分销商强。另外我觉得现在区域分销商有压力，这种压力是区域市场不是很大。区域分销商觉得如果全国的分销商都来了，他的压力会很大。那么IT市场已经翻了10几番，大家应该更努力一些，一起把这个事情做得更加有利于市场。
主持人：谢谢乔总。其实有一种理论认为，做企业最好的结果或者最终的结果是要被卖掉。可能一些是卖给比自己大的企业。还有一种是卖给股民。接下来这个话题是我们请中小型的分销商谈一下，他们有没有想把自己的企业卖掉。
周铭：我觉得刚才的话题可能是一个未来的趋势，因为大家现在都在讲点评，原来为什么会有全国的总代模式出现，因为我觉得原来是产品拉力型的时代，比如像一些大的品牌，它的产品的认知度很高，可能在具体哪年我记不清，反正在近几年，产品越来越渠同，可能从厂家到每一层的利润也都在减少，从而变成了市场推动型。那么这个发动机在哪儿，我觉得可能是在末端，针对一些中小企业大的客户可能在一些方案的竞销商手里。到这个时候我觉得厂家要求点评，可能也会逼着总代去点评，如果总代在某些方面有缺憾的话，那么它一定会想办法弥补。但是这里面又牵涉到一个问题，就是分销无论是哪种，其实都是在做流通，那么我们既然跟厂家联系，我们又要跟我们的下级联系，实际上是很困难的。因为我跟其他的分销商不一样，我还是专以做联想为主的分销商，可能我的渠道也可以覆盖到五六级的市场，我们对其他的一些产品不感兴趣。其实我印象在2000年的时候，也有一些上市公司在找我们，是想为他们做一些流水，也谈过这方面的问题，那个时候分销的利润相对高一些，虽然营业额没有这么大，所以我估计可能对于我不会有订购和收购。
陶满：我们这个公司是一个上市公司，通过这几年的运作，我们现在感觉，刚才周总也说了，我们的企业跟周总的企业非常想象，我们的企业产品也是联想的产品，我们的产品以及组织架构跟他不完全一样，站在我们分销的角度来讲，重要的是说怎么去指挥自己，怎么去发展自己，实际上站在这个中心去看，怎么样去进行资源整合最有利，我们就怎么做。就是要根据自己的实际情况，做有利于企业发展的事。我是这样认为的。我觉得整合并不一定发展那么快，因为每个企业不一样。
记者：台上的各位嘉宾谈的问题，说实话随着市场的点评，我们觉得我们做区域分销商每家都会面临这个问题，我们这段时间也在考虑整合，但是我的整合我们主要是说用我们的资源，包括我们下级渠道的资源，就是大家把各自的强势，打个比方，我们是做显示器为主的，我们的下级渠道每家都在做，但是每家的量都不大，你比如说我想从整合的层面说一下，因为显示器大家都知道这是我们的分销，这是一个资源，如果我们把DIY整合起来，因为每家不是很大，但是几家加起来量就不小，我现在还在考虑，但是还没有运作，现在有几个厂家在接触，我的这种思路各个厂家也比较认可，但是还在洽谈当中。
主持人：谢谢孙总。其实我听明白了。可能是要收购其他更小的公司。我不知道在座的其他的老总对这个问题还有没有什么想法。我刚才讲我们有一些产品在这儿看看谁能第一个吃下螃蟹。谢谢张总。
张总：我是三星科技发展有限责任公司，因为跟台上坐的两位老总的情况差不多，但是也是这两年，因为我是始终分销笔记本的，不像他们一块做，所以我也是比较偏一点。但是笔记本这一块我们介入的比较早，我们是从联想刚刚打入笔记本我们就在做。这几年我们深深体会到整合，所以对我们来说，目前我们的公司也是挺迷盲的，就是分销这么多年，但是目前应该往哪儿走，我们也不知道，心里面没有一个招，主要是感觉挺迷盲的。我希望在座的老总能够帮我们把握企业的方向。但是我认为整合这件事也是我思考的问题，但是整合我认为在做我这件事的整合是很难，我不像梁总的东西很多，我们比较受约。但是像我们现在这种东西，比如说我做笔记本，我们有自己的渠道和自己的分公司，我是很多很多的分公司，但是我做了联想以后，我的渠道点评，我所有的分公司已经不属于我了只能是合作，我没法把我的量做上去，我想我们应该追求的是量的规模的成长。但是对我来说，已经不能再成长了，我各地有七个分公司，现在有的签约联想，有的签约东芝，所以现在我不知道该怎么办。因为我最早在联想，在咱们电脑商报方面我们应该是第10几名的分销，现在已经是120名了，我们真的是在退步。我特别希望四位老总给我指点一下，我应该怎么走出这一步，是不是该继续走分销，这么多年我做IT已经有15年了，我是第一个做笔记本的，但是从现在来看，从我对笔记本的悟性的感觉来说都是很好的，但是我们的渠道就是越来越少，资金还越来越多，然后我们放出去的帐也越来越大，然后我们实际上还给人家放帐期，在这方面可能我们还有资源，慢慢的帐期也有威胁了。所以我们现在做起来非常累，我希望在座的四位嘉宾谈一下，像我们这种档次的应该怎么发展。我们这种方案商是不是可以做零售商，是不是这个级别就别再做分销商了，有没有这种可能。
主持人：我明白你的意思。以前你跟我谈过这个话题，你比较迷盲，也希望在今天的会场上得到答案，我先给你推荐一下，乔总这边是不是能出出主意。
乔东斌：我觉得笔记本这个市场真的很大，这两年真的太快了，可以说这两年IT产品增长最快的就是笔记本的市场，台式机有点渠化了，我觉得笔记本的市场你这两年肯定还有很大的发展空间。其实以前你有很多小的分销商，那么现在的这种情况，你们的生存可能遇到一定的压力。当然我未必说的就对，如果遇到这种情况，你干脆每个区域的单独做，你让每个区域的分公司成为这个区域最强的一个区域分销商，我觉得可能管理上有难度，但是10多年来，你的队伍是很强的，也许这样做，可能对于你的未来可能会发展成一个集团，这是我个人的看法。
主持人：我不知道其他几位是不是可以救救急，发表一下看法。
周铭：我跟张总很熟，因为我们在同一个区域里面，其实我做这行也是跟她学的，她应该算是师傅。我觉得乔总也说了，您原来起家的时候，它的形势不是现在这种形势，原来您是可以称为全国分销商的总代，但是出现这种情况之前，你的大多数的营业额都在联想，可能超过50％，可能你一直没太关注这个行业的大的变动，比如说联想它率先是区域化和文化化了，那么对于这个你应该早就想好了。所以我觉得在这个过程中，可能您是应该随时的去把握机会也好，还是说看出风险在哪儿也好，您一定要找出办法，因为跟您存在同样的问题的公司还有很多，而我们其实原来不是做笔记本，但为什么现在做笔记本，就像您刚才说的，我们靠联想的台式机建立了一套在趋势上锁定渠道的方法，这个方法形成了一个产品流通的平台，所以在去年我们可以把这个产品往这个平台上一放，所以那个时候您突然就发现您很多渠道就被我们给截走了。
陶满：张总，实际上是经验非常丰富，其实我们在03、04年的时候，也遇到过类似的困难，就是公司应该怎么都出困境了，我们在02年的时候公司发生过很大的变动，做了很大的探索，当时就是全部都弄了。弄了几年实际上是有好的方面，也有一些问题。通过这两年我们在合的过程中，我们第一去理清我们的发展思路，第一看我们会做什么，第二是能做什么。我们会做的一定要去做。可是短期内有一定的困难，但是这是我们的优势。第二是我们提出很明确的管理，叫做专做强。人家都说做大做强根本是不可能的。在这个领域中，如果我们占了70％的市场，那么不管怎么说，我在这个领域中都是老大。做软件我就做这一块，全国性的农业界的软件，因为这个市场很大，所以我们做这个市场。我利用这种机会去做，否则现在很难。因为现在有很多的产品，再加上人才和方方面面问题，我们也有压力，所以我们要这样做。
主持人：谢谢各位。不知道张总是不是满意。我刚才有一个承诺说，互动的话有一个奖品，其实这是一本书，是我去年做的。这里面谈到了很多问题，可能有些问题跟您的问题不一定合拍，但是我希望对您会有帮助。我想谈到整合的话题，其实我想谈一下上游厂商渠道变换的策略。我想有很多厂商包括国际化的大厂，都开始慢慢的向区域的分销模式过度，可能在座的有做惠普的，会有人知道，现在台式机都开始向笔记本分销，我想这样的变化可能对我们现有的一些区域分销商或者总代表来讲，可能都会有一些或多或少的影响，那么我想从陶总开始，您觉得这种变化对于我们来讲是不是一种机会。
陶满：因为现在互联网时代这种信息的充分了解，已经不可能像过去一样了。对区域公司来讲，很显然是一个机会。那么我觉得我们应该尽快的抓住这个机会。因为厂家现在的期望值非常的高，所以它可以尽快的把进一步的市场渠道的发展抓住，我觉得区域分销商要抓紧。
主持人：有请周总。
周铭：我对惠普的做法听说过，但是不了解具体的情况。
主持人：他们做的是区域分销商，他们只负责西南区域的分销。
周铭：我觉得可能对于总代的压力更大一些，因为我想厂家还是有一定的成分，就是它可能需要一定的时间过渡，对于总代来说，可能要尽快适应做区域市场的能力。对于我们来说，我们又有压力了，原来我们是沉到总代理了。
主持人：下沉下沉再下沉。好，乔总。
乔东斌：因为惠普我大概的了解一点，我觉得渠道下沉肯定是一个必然，因为我们第一次的量都很大，这么大的量肯定要把市场挖掘出来，那么很多分销商的厂家要是不抓紧就可能会被别的厂家拿走。我觉得惠普可能跟我们有点区别，但是不是说就给你划一个圈子，你就在这儿跳，不是你是区域分销商你就偏要做这个区域，现在要看的是你有没有这个资源来支持这块市场，我觉得我们这一块不像他们这么严格的做，也没有这么大张旗鼓的做，那么为什么后来发展比较快，是因为现在的大中市场都被大型的企业给占了。那我们想我们还是下沉吧，试试做，现在我们已经有30个销售服务点，现在可以这么讲，在西南西北区域，我们的市场份额已经做到最高，其他的大中城市确实不是太高，有些刚到10这样的。所以我认为区域落地，渠道下沉这是一个必然的趋势，我们现在已经落地到省会，到一些大的地及市这样的程度了。其实对于销售PCL的销售量已经很大了，如果你把资源配到位，我相信大家可以随着市场一起走下去，肯定会收益的。这是我个人的看法。
主持人：谢谢乔总。请问梁总，你现在有没有新的看法。
梁军：关于这一点我谈谈我的看法，其实对于这一话题。我觉得其实厂商要工作的原因，是希望能够精工细做，或者是下沉，其实下沉的目的是为了把它的业务做大，或者是增大客户量，因为我觉得现在有些厂商是总代，有些厂商是其他的模式，我觉得这只是一种模式，不管怎么讲， 厂商本意是希望他的业务做大，我觉得业务做大对厂商来说只有适应或者是合作，我觉得对于我们来讲，我们要去适应。但是我觉得它是否成功，我们要往后看。因为现在的这种总代已经变成一个地区有两家做总代，那么真是做到这种程度，如果你再进来门槛就会很高，到那个时候厂商会有压力。那我只是说我的观点，这样的做法我觉得是对厂商提一个更高的管理要求。如果你有足够的投入产出或者你对它的地区很了解，我觉得只是一个过程。那么针对于这种变化，我觉得实际上就是一种整合，那么在这种整合的过程中，因为大家所处的位置不一样，因为现在竞争越来越激烈，钱越来越难挣，我想这种趋势是任何一个人改变不了的，我觉得我们只有适应。其实对我们每个企业一样，大家都要找自己的东西，就是我有一个团队，销售很强，还是我的资金很实，就是你只有一条，可能都会走下去，我觉得其实你如何来提高你的发展，你的条件必须健全。我觉得短期内既然有业务往来，有生意的话，大家都有生存的机会的。我觉得我们大家对这个业务的看法或者是每个公司自己的发展，我觉得首先要针对自己的环境，包括要自己的强势我们才能去做，包括整合，我觉得整合是一种挺好的尝试，而且我们也会适应。
主持人：我觉得我们是不是应该给大家台上的人的发言鼓掌。说到这儿，我想这个话题有发言权的可能还应该包括我们孙总，因为我想包括一些国外的厂商，很多都是区域化的这种模式，那么这种模式我觉得像咱们这样公司来讲是机会更多还是压力更大？
孙总：均等。压力会更大一些。我记得我跟一位很有名的老总见面的时候，他跟我讲了一句话，就是IT市场的这种环境格局，台湾5年前也是这样，当时在03年的时候，基本上中间商和分销商和总代，生存环境越来越少了，可能几年前会很舒服，就是做分销的都会这样。那么他跟我讲，未来的发展，当时他讲的是台湾，一个店面，不管你做什么，你必须有直接面对客户的平台，可能你的生存空间会大一些。我们做显示器的一个就是分销，一个就是市场的普望，我基本上是从分销渠道、直接的店面建设角度去做的，我们现在在全国有很多的店面在做。说白了，就是每家公司你自己的核心竞争力在哪儿，那么我们的公司相对比较全面一些，我们什么都有。就是自己的特色有了，那么你就有自己的竞争实力了。
主持人：我想问一下咱们在座的有没有厂商的。请大家举一下手。如果没人举手我就点名了，那么请问陈爱玲小姐在不在？有可能不在。如果厂商都不在，那我们这个话题就更好讲了。其实刚才也谈到，全国总代和区域分销这样一个关系，其实我们了解到，在全国总代往下走的过程中，有很多的问题出现。比如说原来的渠道可能是很长的渠道，可能从总代到分销到末端代理，可能在这种走的过程中，全国总代和分销之间是不是有一些变化，那么我想问一下联想的周总感觉是不是很强？
周铭：我做联想10年了，我跟张总也差不多，我们原来规定是在华北区域销售。因为可能在2000年左右，联想就已经开始实行点评，那个时候我就发现我河南的代理，我在天津的代理，我在河北的代理，很多都变成区域分销商了，所以最终我们就被逼回了京区，我虽然没有做过全国的市场，但是我也经历过了，在这种经历的过程中，我们也确实在找自己的方式。因为你做的产品是厂家的，厂家它在全国有一个市场或者是渠道的策略，你可能得必须执行。
主持人：我们这次还是从陶总那儿讲一下这个话题。
陶满：我们刚才在讲我们自己对产品选择的思路，我觉得这个压力对我们公司来讲，我们考虑的不是太多，比方说它这个资源跟我们的产品很吻合的话，我们可能会看的多一点，如果不吻合的话，我们可能会看的比较轻一点。
主持人：谢谢陶总。我想梁总和乔总也会有一些想法，因为在这个走的过程中，都是需要去努力说服他们的客户的，不知道梁总和乔总是怎么考虑的？在点评的时候你们应该怎么做？
梁军：我觉得这个问题，因为在座的有地区代理商，也有总代，其实我觉得产生这个问题主要还是在早期，我觉得我们在做的时候，他们还是希望有这样的产品线，因为那个时候他们的发展不够大。但是随着他们的量越来越大，有的时候会超过我们的量，因为我们也没必要做的那么大，因为通过资金和人力来看，一般来讲，都是厂商的需求大过总代理或者地区总代，就是造成这种原因才会使他们往下沉。应该讲我觉得我跟别的区域总代，我们首先还是合作，因为现在总代很少有独家了，基本上都是几家，所以在这种情况下，你没办法只跟我合作，不跟他合作，在这种情况下，我们希望各种总代都跟我们合作。因为我们现在还没遇到过一些其他的情况，如果我们遇到了地区总代，可能会使我们失去很多的合作伙伴。所以第一点我们就看厂商给我们的能量，如果能做没问题，如果不行，大家就重新开发新渠道，或者是大家合作一些别的产品。但是我觉得多数情况下，还是说看能不能大做。所以大家在这种情况下我觉得当然是要划一些规律，比如说我们如何来划分厂家，在这种情况下，我觉得可以有一些新的代理，当然我也希望你们大家能够接受合作伙伴，因为在地区间，这种伙伴间要有一个忠诚度，这种忠诚度是需要大家互相满意的，在这种情况下，我觉得更多的是需要加强配合。我觉得这样可能沟通的机会比较多，但是从业务的层面上讲，可能会出轨。那么从业务的层面上讲，我们当然希望给你们提供更好的机会，就是我们能给你带来多少机会和回报，我希望这一点总代和地区总代应该为大家的合作伙伴来争取。所以我觉得主要的还是大家彼此合作。
主持人：谢谢各位的精彩发言。我想我们谈到这儿，我希望再增加一个互动的环节。
张总：我还有一个问题想问问你们，现在你们的生意下沉也好，或者什么也好，我想问一下，在座的竞销商你们顾得过来吗？开10个店，我就不知道你会这么做吗？为了生存或者为了怎么样？我就想问问，因为你们肯定是干的比较成功比较好的。比如现在渠道下沉，你是全国的分销商，你会不会在全国开很多连锁店，就是你的管理会到位吗？如果我的话，我可能做不到。所以我说如果这条道像他说的我们可以走集成，或者我们多年的客户群，或者是就是说这种你选择精也好，什么也好，你能做这么多吗？
主持人：您首先希望哪位帮你解答一下？
张总：都行。
梁军：其实我是从我的角度答，因为作为总代来讲，我肯定不会全国开，我们有很多的合作伙伴，就是您提的问题，我觉得也不是存在一天两天了，我觉得为什么环境会变成这样，可能是因为竞争越来越激烈了，就是企业越来越多了，但是其实我们也在问，好，你是不是你的客户群是怎么划分的，因为我们有的是按照全国划分的，有的是按照地区划分的，我们也经常会问为什么，就是他首先得知道他遇到的问题是什么，就是竞争越来越激烈，那么是不是你原来好，你原来可以跟别人竞争，你都是赢的，但是为什么赢了，是你发现别人没发现的客户吗？还是你的服务好，就是你的优势在哪儿。其实我觉得因为地区有不同的地区差，因为我们各地区的生意是不一样的，如果在北京的话，我觉得北京的市场非常大，如果我每天去一个客户那儿，那你是不是得先了解他有没有这个需求，就是你应该首先发现你的目标客户，而且你再会看。其实无外乎几种，一种是开店，一种是做分销。还有一种无非是把业务做精，我们也同样面对这样的问题。就是我们把产品线做得覆盖更广，我的意思就是你首先要找出做的不好的原因，因为市场的原因是我们改变不了的，但是在这种竞争的环境下，我们如何能比对手强，这是最重要的。我跟我的销售人员说，你们要首先去找你们的客户群，我觉得这个是很重要的。
张总：那我觉得还是有遗漏。比如说公司的决策人物的话，或者是分选的销售，那你就应该把精力下到分销那儿，那你应该怎么做？你的精力肯定不一样，跟你的方向要一致的？
梁军：你没有明白我的意思。你现在做的产品线是不是做的应该有一定的客户积累，那么这批客户只适合卖这套产品线吗？不一定。现在如果你再签一个其他的，我们现在还有一种说法，叫组合销售。就是原来我在卖这个产品，那同时我们可不可以再卖其他的。不同的公司不一样的。也就是说，组合销售是一种方案。还有一种方案，就是你可以说把我所有的客户，所有我的客户都做全了，我们80％真是重要客户，但是另外的20％是不是就不重要了呢？我觉得不一定。
主持人：谢谢梁总。
记者：我是中国金融报的记者。我想问各位嘉宾一个问题，就是上游厂商渠道策略的变化对下游会不会有一定的影响，因为我知道INTER做了很大的变化，一个是渠道的 变换，一个是大幅的降价。因为INter为什么在这个时候取消返点。另外还有一个问题，就是戴尔的人曾经跟我们讲，说如果降价的话，戴尔将是最大的收益者，我想问一下渠道商，从你们的角度看，厂商是怎么样消化这个的或者哪个厂商做的比较好？
主持人：这个问题看看乔总是不是可以给她解答一下。
乔东斌：首先对这个问题不是特别的熟，因为我们没有做到Inter跟NT的芯片领域。我个人觉得首先返点对于开发我们的渠道有很大的作用，但是在这个时期取消返点可能有他们的原因，我觉得也许是一个短暂型的，因为这个市场现在可能就是需要把这个产品的返点取消点，等后期这个市场规范了，好了，它可能又恢复了。另外厂商的变化，我认为渠道的点评化，肯定是大势所渠，所以不管怎么做，我们最终把产品降到用户身上，那么我们的分销商是不是更多的时间要直接面向用户，我觉得这是厂家的一个最重要的目的。那么像今天的厂家可能会说分销商你们最好不要动我的用户，所以我们现在也不动。所以这种直接面对用户我想是不是有很多的方法，但是我们确实是需要面对用户，但我不知道这种方式是不是只是一个手段的问题。
主持人：我不知道这个问题是否满意，周总那边是否可以回答一下。
周铭：因为这次Inter降价降的比较狠，所以它不会有这种返点。我想这个可能会造成在这个行业里面，可能大家无论是联想、戴尔还是一些经销商的品牌，我觉得这对大厂家都没有什么好处，因为小厂家可能它的进价要高出大厂家很多。我们这次作为联想的渠道，因为联想的产品它后台的政策是怎么决定的，我也不太清楚，我只是从表象看，因为联想去年推的AMD，但是实际上AMD和INter两家都在做。那么由于联想它做的渠道深度比较深，因为我们今年年初启动了一个五六级市场的百万台工程这么一个活动，所以我们实际上在五六级市场推产品的时候，可能我们还主要是谈应用，那么店面，包括去年一些大的教育的采购都是我们在推的，不是以一些很硬的技术指标来作为投标的标准，而都是以应用为标准，满足应用，所以我觉得这次可能对联想至少对库存的影响不会很大。
主持人：谢谢两位。我想还是回到我们这个主题，我们今天的主题讲新一轮整合中的创新之道，其实无论是刚才张总也好，还是孙总也好，谈到的困惑都是基于分销的困惑。实际上我们还是想在分销的领域有些突破，有些创新。我想针对这个问题，包括我们主题上讲的创新之道，我想请在座的四位用一句话或者两句话给我们讲一讲，我们的创新在哪儿。我们在座的几位老总在这方面有没有具体的想法。
梁军：我个人的看法，因为我认为分销还是有生命力的。我觉得分销在这种市场环境下，还是有存在的价值的。所以我们的分销是有生命力的，不敢说是永恒，但是我觉得还是能存在下去的。再一个就是创新，对于我们总代来说，我想我们总代其实也一直在探讨，就是如何能够创新，就是如何能够生存的好。我觉得对于我们来说，我认为无外乎几点，第一个我们做分销，没有自己的产品，都是代理他人的，所以我们认为销售是第一位的。所以不管是销售还是利润，对于我们来讲销售一直是第一位的。第二是管理。管理实际上是控制我们的成本的问题的。第三个是开拓，所谓的开拓对我们来讲，比较限制的是找到更好的渠道，我觉得各个公司不一样，对我们来说，我们比较现实或者说今天讲的整合，我们也会尝试这种区域代理。
主持人：谢谢梁总。乔总请。
乔东斌：我觉得创新就是要结合每个企业的具体情况，各个企业自己面对的市场、客户方面都不一样。那么基本上要做一个专业化的增值分销商，就是在服务这块我们要做专门的服务提供商，在这方面我们投入很大。可以讲我们做产品，我们看到市场就可以告诉它，我会把这个市场深挖下去，可以做的一块我们还是有了非常良好的一个开端。尤其最近我们打入金融行业，机会很多，服务外包的项目很多。我们最先打入的不是广告，我们针对的是视频会议系统。要做到服务的话，必须是全国各地都有服务领域的。所以在这一块做的非常好。那么可以这么讲，就是说这是外包服务，外包是一种趋势，我们看到这个市场之后，我们认为这是我们未来该做的最重要的一件事情，那么其他的企业可能对于这种大型的分销商，可能服务这一块我未必要多投入，我可能要多增加产品，都是不一样的。
主持人：有请周总。
周铭：如果说一句话的话，我是既想在这儿坐着，还想去那屋。因为我们公司虽然都叫集成分销，但是对于我们公司是叫零售经销商，我是以开店出身，在联想的渠道政策改变的大的环境下，我就开始在京区开店，现在总共开了将近80家店，然后我开始建立一套服务陪送体系，基本上24小时进行配送，应该说在我们联想渠道里，以及在市场经济IT圈里面服务效率是比较高的。所以可能我从目前的零售营业额占到分销营业额已经接近30％了。所以我觉得像梁总他们是总代，他们的分销利润相对比我们高，我只好去拿零售去补一些我分销的利润。但是我觉得主要还是自己要找到自己生存的方向。因为我也是找到这个零售的体系，我能够形成对我的二级渠道的支持，以及把我们跟未来新出现的商业模式，比方说三新连锁卖场服务的这种模式下的服务和我们的梦想，比如说我们跟大中电器创作的一种新的模式，应该说在全国已经全部的推广。包括我们的渠道市场，我印象中是两年前，我开始创新了一种分户模式，它是把分户与联想的网络进行结合，使我们的市场前移，使五六级渠道的效率都很快。所以我想其实很多事情也是逼出来的，没有办法。做IT的人都很聪明，我们不一定比别人更聪明，我们只能说别人还没干的时候我们先干。
陶满：创新这个话题对我们来讲也是压在我们的心头，还有一点我们不仅要创新，还要突围。我觉得这两点实际上是在我们平时的工作中都存在的。就是去选择怎么做，是一个战略的定位问题。我们自己也想了一个办法，做了一些探索，一般来说像我们在实际工作中，一般会选择的生存之路都是基生和差异化，这方面我们都有一些思考和探索，还有管理上我们现在更加坚定，因为我们的区域分销商在行业里都是非常精的。我们是一切以业务为中心，市场为导向，这是我们管理的基本原则。我们都是围绕上下游的资源和利润等方面进行考虑，这几方面有很多的变化。所以我觉得创新的问题我觉得我们还要继续。
主持人：谢谢陶总。将来让我们一起想办法吧，就是把分销做的更好。在此我感谢台上嘉宾的发言，同时也感谢台下人员的参与，我们电脑商报今后还会有更多的活动。谢谢各位的参与，一会儿我们还可以去其他的会场参加讨论，再次感谢大家的光临，谢谢各位嘉宾。
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