会议名称：2008中国电脑商年会零售商年会
主题：迎接大零售时代
时间：2008年7月11日14：00-16：00
地点：青岛 香格里拉三层31号厅

主持人：电脑商报社袁东海

袁东海：尊敬的来宾，下午好！非常感谢您能出席本次电脑商500强零售商年会，我是电脑商报记住袁东海大家从题版上看到了，本次电脑商500强零售年会的主题是——“迎接大零售时代”。长期以来，蚂蚁雄兵是IT零售市场的真实写照，但在近几年，发展不断向零售端倾斜，“决战终端、店面为王”已经为业内所共识。IT企业的零售企业的发展速度更是显著提高，零售市场的格局发生了明显的变化，IT零售企业迎来了发展的黄金时期，大零售时代的大门已经开启。围绕这个主题，我们设计了几个相关的焦点话题。但是，我们的探讨并不局限于此。与会嘉宾随时可以就感兴趣的话题展开探讨。稍候我们会在大屏幕上公布我们的热线短信，您可以通过短信或者是写纸条的方式将您感兴趣的话题通知我们。

束庆山：大家好，这个是社会跟我们开了一个玩笑，我参加了三次没有今天这么紧张，青岛太迷人了了，我们国总更迷人。这个话题是这样，我们确实在过去的两年里，进行大规模快速的连锁扩张，像我主要负责的也是店面的开拓和连锁的业务。我们在做这个连锁之前，我们更多的关注是以下几个方面：一个就是我们的人才储备是不是能够足够，有没有足够的人在全国的每个地方，一些核心的城市为消费者服务，带领一个团队，这是一个是我们最主要考虑的。第二个方面需要考虑的就是说我们的财务状况，我们的现金流，我们现金流的储备是不是很足够。所以说因为在做零售，这几年的发展下来，零售的毛利率已经很低了，坦白的说这里也有电脑城的老板，我说的话只是大家交流嘛。因为现在就是说，我们经营的成本越来越高，我们连锁零售企业的成本越来越高了，所以说这个时候一个企业的健康的运营，包括我们前面像出现的大家都没有想到这样大的灾难，在灾难面前，这个时候更是考验企业的一种社会责任，企业的社会责任首先体现的是对整个企业的员工与企业负责，企业盈利能力好，就有能力承担更多的社会责任。所以说在这里首先要企业自己能够健康的去发展，一个是人才，一个是现金流，另外连锁这种方式它有特殊性，就是每个地方你能够做的话，如果没有一定的规模你很难去取得一些效益，这样的话必须有后平台的支持，比如像信息系统，信息化的建设，当然了还有连锁经营的品牌能够得到消费者的认同，所以我们这一段时间以来做的都是品牌的营销，有更多消费者能够认同这个品牌，认同这个市场，这样连锁才能够做的成功，我是这样想。

袁东海：谢谢束总！下面有请恒昌赵总来谈一谈经验！

赵晓飞：非常高兴今天下午能跟大家一块来探讨一些话题，我本人是去年负责恒昌特许经营，特许经营是以加盟的方式作为连锁，应该从业内来说，搞这个加盟连锁真正的整店输出型的还不太多。展开这个连锁业务，我个人觉得在特许经营上，可能它会体现的更多一些，因为如果说我们是一家企业自己通过全资金的方式去拓展连锁的话，基本上就是说更多的是借助了企业的一些原有的经验，然后以一种快速复制的方式去开店，但是特许经营方式它需要你的成功率，因为特许经营方式，首先这个所有权是我们的加盟伙伴，而管理权可能在恒昌手里，一旦是所有权在我们的加盟伙伴，这个时候，将来对企业的品牌的影响还是有的，所以我们应该做哪些准备呢，我想有几个方面：

袁东海：谢谢赵总，联想是国内最大的IT供应商，对IT零售始终是保持一个高度的关注，我想请祁总来谈一谈这个话题的看法。

祁林：还是聚焦在议题一，是吗？

袁东海：是！

祁林：OK！至于我们连锁的方向我觉得是毋庸置疑的，因为包括我们非常优秀的像美承和恒昌这种的基于数码和PC产品的连锁，以及一些品牌渠道的连锁，比如说联想它有很庞大的一个零售体系，包括我们自己的一些渠道它也在自己开多店的这种连锁，这几种连锁的方式里面，我认为三种类型，具体它具备的要素，第一个就是刚才大家都提到的，我觉得它的信息流，它的整个企业的这种ERP的管理体系，它的财务流，它的物流。如何避免体外循环是一件很关键的事情。因为到了异地开店的时候，这种体外循环是一种非常危险的事情。

袁东海：谢谢祁总。下面请海尔方总谈谈这个话题。

方纯松：应该说恒昌和美承在连锁方面已经做的非常突出了，赵总和束总已经说的非常全了。我想对一个厂商来说，以及自己作为一个消费者来说对连锁的理解。任何一个企业做大了，都想开连锁，开连锁之前我想每个人先衡量一下自己的竞争力，外部竞争力就是品牌的诉求，你是现在美承还是恒昌，美承和恒昌给大家提供不一样的东西，就像我们买家电一样，国美和苏宁是不一样的，国美打的广告是什么，买家电花钱不后悔，给大家的感觉是我的价格肯定是最低的，苏宁是真诚的服务的，有可能说在价格方面国美比苏宁更便宜，所以说每个企业品牌的诉求是不一样的。我想每一个开连锁之前，一定要定位好自己的品牌诉求，因为消费者到你这个连锁店来买东西，它所去的感觉一定是不一样的，所以我想对每一个连锁企业来说，怎么能够对自己的品牌定位，品牌诉求、服务的方面一定要有非常好的评价。我想这也是吸引用户到你店里买东西的最终的原因。第二个内部竞争力来说，我们在内部说，对一个连锁来说，虽然店不同，但是目标是一样的，它的窗口是一样的。我有一个非常深切的感受，你在机场肯德基店里面，跟你在县城的肯德基里面，跟你在美国、欧洲在北京肯德基里面是一样的，如果划时空概念，你到这个店感觉到的是一模一样的东西，我想这一点来说非常重要。你不会因为在机场里面，肯德基的价格比外面卖三到五倍，哪怕在机场吃碗面条都比外面贵三五倍，但是在机场的肯德基价格是一样的。这个跟大家感觉是非常明显的，很多人愿意到连锁店买东西，我想是因为这个企业在不同的门店里面，给消费者提供的产品服务，相同的产品服务营销价格，包括硬件和软件的所有的一切是同一个窗口是相同的，连锁内部的竞争利来说是非常重要的，刚才赵总提到的ERP的管理系统，价格的系统，营销的软件的人员管理的服务这一点都是非常重要。

袁东海：谢谢方总，请刘总谈一谈。

刘如：大家好，首先感谢这个电脑商报给我们这样一个互相交流的机会，其实在座的几位嘉宾里面，有两个厂家，有两个大型的零售商，但是我在这几个主题里面我选了一个零售呢，虽然是一个分销平白，但是我们现在的一个统计来讲，我们大约65%到70%的业务来源是我们跟零售商来做的，在座的恒昌跟美承这也是我们非常重要的合作伙伴，全国都在合作。当然也包括国美、苏宁、大中等等这些3C连锁，还包括像中关村零售业务的一些代理商，所以零售在我们的业务范围里头也是比较大的一块，我们也跟各公司的一些老板，经常跟他们有接触，经常去交流一些发展的趋势，或者是有一些交流的活动。

袁东海：谢谢刘总。大家如果对这个问题有什么疑问，可以随时向嘉宾提问。第二话题就是IT零售连锁企业最需要上游合作伙伴提供支持与配合？因为零售企业它的发展是离不开上游伙伴的支持和配合的，而且这也是零售商都非常关心的一个话题。关于这个话题我想先请赵总来谈一谈吧。

袁东海：谢谢赵总，下面请束总来谈一谈这个话题。

束庆山：赵总已经讲了很多，实际上借这个机会，因为美承也16年了，我们也非常感谢每一位合作伙伴，我们的每一步成长，都离不开伙伴的支持。我是这样理解的，我们零售企业是产业链的一部分，上游的合作伙伴除了我们产品的制造厂商，还有提供我们的物流和资金平台的供应商、分销企业，以及电脑城，因为我们的特殊性，我们不像家电自己租场地，所以我们也要很谢谢电脑城的一直以来给我们的支持，因为我们是在他们那里提供的经营的一个平台。他们那里提供给我们经营的一个平台。所以广义的商业合作伙伴，厂商、分销商等，IT产业引导，我们都是共生的关系。

袁东海：谢谢束总。刘总对这个话题怎么看？刚才几老总的要求我们能不能满足？

刘如：其实我觉得像束总讲的一些当期啊也是需要的，作为我们分销平台呢，平常这是我们主要的功能之一，其它的当然还有了，产品包括促销等等这方面的，其实我想从另一个角度来看这个事。我先讲一个小例子，今天我们到了青岛来开这个会，我想大概十年前了依序更长，准确的我记不住了。我也是在青岛，然后我跟当地的IT里面青岛最大的一家代理商，我就不说名字了，我跟它的老板来做个交流，现在我们也是很多年的老朋友了，当时我就问他，因为我们也是有一个挺大的品牌的代理商我们在合作，他一直在抱怨，这些年我做这个品牌就一直不挣钱，就感觉抱怨特别多，后来我就说您这个几年以前我就一直在听您说不挣钱不挣钱，我看您现在还是在做这个单一的品牌，您老说不挣钱，老是那么多抱怨，为什么还做这个产品，他说其实我跟你讲是这样的，我这个企业在青岛当地是最大的，但是放在全国来讲我们是很小，我看的比较远，我是希望它将来发展的更健康，为什么我认为不挣钱我还在做，因为它是一个大厂家，大厂家它的很多的管理使我的企业受益匪浅，这个并不是说，我这个产品增长一个点两个点GP，把我这个公司带到另一个阶段，但是我从他们厂家学到很多管理方面的经验，这个是我最看重的部分，其它的可以通过技术性的手段可以达到。但是这个部分其实对我来讲，作为一个企业的经营者我是最看重的。

袁东海：谢谢刘总。刚才束总谈到了很多内容，很多的需求，比如像产品的回收，产品的升级，请方总谈一谈在这方面是不是有一些规划，或者是配合零售企业来做。

方纯松：其实对于厂家来说肯定对连锁是非常重视忠实的，因为第一对厂家来说可以节约成本，第二就是人员的培训成本，因为本身来说的恒昌跟美承的培训在IT的行业培训非常有名的，所以对厂家在培训方面节约成本。我有一款新产品上来，一款先产品快速在店面里面得到市场的认可。还有一个量非常的大，这对厂家来说都是希望看到的，我们希望连锁不是一个博弈的关系，一定是一个利益共同体的关系。所谓利益共同体是什么，就是说大家都是通过销售去赚钱的，对双方都是一样的，为了让连锁卖的好，第一个产品方面，我肯定会拿出双方一些定制的产品，第二个营销方面，定制的营销活动，第三个就是特殊的一些收入给我们。最终我想刚才束总也提到过，真正在管理方面，最后形成一种管理的互动，海尔家电跟国美，我们成立了国美标准，国美成立了海尔标准，里面有财务有物流有营销有产品，这两个队伍是绑在一起的，做任何对接的时候马上形成统一的意见，我们跟苏宁合作了一个叫现金对现金模式，这个可以做到什么呢，今年之内可以把所有苏宁的定单需求一夜之间收集完，把货全部发下去。我们也是希望通过系统的对接能够产生更和谐的合作，实际上这个对于连锁来说他的库存就是我们的库存，如果连锁亏损了，对于厂家来说这个亏损是我们自己的损失，我想对于厂家来说跟连锁站在真正的战略联盟的层面上来对接。

袁东海：下面请祁总来谈一谈这个话题。谢谢。

祁林：我就从简了，首先我们两位优秀的连锁的老板提的需求我先回应需求，其实作为联想两讲，我把它分成两个层次，一个就是对所有的合作伙伴，第二就是针对我们连锁合作方的支持。我觉得对所有的合作方联想一直是大联想的理念，已经有十多年的历史了，就是风雨同舟合作共赢的理念，在这里面除了最基本的信息流之外，联想的很多渠道工作是基于我们公司当期的获利和长期的发展相结合的。当期的挣钱，挣的是以前的钱，反过来我特别赞同刘总谈的故事，其实我们特别尊崇这个原则，毫无保留的共享给我们的合作伙伴，让它来获得一个在管理方面的发展，细到比如人员的考核，激励，晋升、淘汰，你的物流管理，这一系列事情和我们的合办伙伴想的是完全一致的方式，一年一年合作起来，这样的话，合作才能发展，挣钱发展再挣钱这样的合作模式，这是我们对于所有的合作伙伴这么一个支持。

袁东海：谢谢祁总。大家请看大屏幕，下面我们进入第三个议题就是零售企业的核心价值是什么？这个话题看起来是非常的空也非常的虚，但是我觉得作为零售企业还是有必要去探讨一下，我们在谈到供应商的时候，我们明确的知道供应商的价值是产品是技术，分销商的价值是物流和资金流，但是作为零售商我们的核心价值在哪里？我和很多人沟通的时候，有说是提供了交易场所，有的说是提供了服务，我相信在座每位嘉宾对这个话题都会有自己的看法，我想还是先由赵总来吧，离我近一点！

赵晓飞：这个核心价值也是，我们做任何一个企业的时候，也不单单是这个零售企业了，任何一个企业肯定有你的核心价值，你才能够运营你的市场。去年做特许经营连锁项目的时候，恒昌提出的价值观，这个价值观我想最主要面向于最终的消费者，为什么这样理解呢，因为我们做企业的目的是为了盈利，但是消费者是拿他兜里的钱来当选票，所以你的价值更多的时候，我们提出的观念是什么，恒昌要做一件，为中国的消费者提供专业性的消费服务这样一个概念，我们传统的连锁店呢，刚才主持人已经提到过了，我们提供了场所，提供了整个我们的价值链中间的很重要的一个环节，中端的环节环节，特别是提供了变现的能力，但是其实今天看来，消费者的理性和信息发达的情况，顾客的满意度和顾客的让渡价值是最大的价值，所以我们认为我们今天电脑的产品，既然是消费电子展，消费者走到我们店里来是消费，走到一个餐馆一个宾馆，他享受到的消费到底有没有什么区别，我认为在这一点上，可能对于我们零售伙伴来说是一个很重要的一个变化。我们从原来的一个价值链中间，一个环节的中间一环，变到了什么呢，我们能够来站在消费者的角度上看待他的消费需求，我想这是一个最大的转变。

我们能够把用户的这种消费需求挖掘出来的同时，要满足他这种消费需求。如果谈到这一点，我们可以跳出我们本行业看问题，既然它是一个消费者，既然是来到你的店来消费，我们其它很多行业在消费方面做的非常好，比如我们餐饮业，比如像我们的商场，我们有时候里体会这件事情，应该不是说我们的电脑城怎么样，我们看今天一个消费者在购买一件商品的时候，他所享有的环境，他享有的性价比，他享有的消费的体验过程，在别的行业已经达到了一个很高的大家竞争的一种态势，各方面都在为消费者的满意在做着很多的工作。那么今天看我们这个电脑行业，它还有一个相当长的过程来过渡，但是最终消费者的整个消费需求的满足，这是最终作为连锁零售店去承接的一个使命。因为我们举一个例子说，早晨他去了一个美容院美容，中午他在环境很好的很优雅的餐馆吃饭，旁边有点菜人员问先生您吃什么，下午的他到电脑城购买产品，大家想想这三者之间的消费服务，我们可以按我们自身来感受到底消费者的满度有多少，他的让渡价值体现了多少，我个人觉得这个电脑数码城的这个消费环境当中，我们做的远远不够，作为恒昌、美承还是我们的国美、大中，首先的核心价值首先要把用户的需求，消费的一种观念，首先要放在最前头来看待，我想这是我们恒昌作为连锁零售企业，首先它一个核心价值观。我想这一点能做到的时候，我们这个市场各方面的情况自然会体现出来，我就讲这么多！

袁东海：谢谢赵总，下面请方总谈一谈这个零售的核心价值问题。

方纯松：刚才您说这个问题比较务虚一些，我想我的回答应该务虚一些，简单一句话，端到端的需求，我想端到端怎么理解，既然是连锁就是砍掉一切中间环节，用户买东西希望买最新的技术，所以作为连锁的零售企业来说，就应该责无旁贷把最新技术的产品最快的卖给消费者，第二个对用户来说，服务是非常重要的环节，所以对于零售企业的核心价值来说，一个是把最好的产品不通过中间环节提供给消费者，提供好的服务，让消费者感觉在这个店消费能心满意足。

袁东海：谢谢方总！下面请祁总来谈谈，这是一个务虚的话题，就是想听一听大家的意见。

祁林：尽量说的再实际一点，就是零售企业的核心价值，刚才谈到连锁零售企业的核心价值，所有的零售，一句话就是我认为它是零售中最终的一个环节，我的理解就是说它需要用更好的客户体验，然后最大化的获得客户的让渡价值，这可能是他们的要素，这个话比较虚，我们简单的来解释一下，因为我们一般强调一下一个店面的要素，像出样、演示、促销注销以及销售，这种店面的要素里面，你出什么样的比较合适，出多少比较合适的，这里面像的恒昌和美承在这个里面远比我们厂家做的更专业，笔记本PC，数码产品怎么关联性出样，这个都是很有讲究的。

袁东海：谢谢祁总。请束总来谈一谈这个话题。

束庆山：我觉得祁总已经把话题讲了很多。在整个这个产业链里面，是我们最终把他们生产出来的产品交给消费者，让消费者买的放心，买的满意，我们在这个产业链上，我们专注于把终端做好，精心布置店面怎么样能够满足消费者的需求，消费者越来越多的感受到情感的需求。我到这里来，有的消费者真的这样，我多花500块钱没有关系，但是你不可以得罪我，我开心了，我何以多花500块钱。所以我们一定要真正的从满足消费者的需求出发，IT零售业的起步和发展也就是几年的时间，我们对消费者的服务意识不是很浓。这样的话，我们这个IT的产业的服务，确实像赵总讲的还有很长的路要走，既然我们在一起，在论坛交流，我觉得有的时候我们也要谈一些似乎是务虚的话题，尤其企业做大，尤其我们现在全国有4000多名员工，更需要强化企业文化建设，所以谈到零售企业的核心价值，我们企业的经营理念就是“共同发展站，服务社会”。听起来很虚，国民经济GDP很多都是我们做出来的，没有消费，GDP不可能增长。政府倡导和谐社会，我们解决了大量的就业，尤其一些学历不高的人，他们就可以做一个好的销售，就是社会的弱势群体，他的职业生涯的起步有一个平台。因为不可能都去搞研究，所以我觉得零售企业真的是这样，在整个社会来说，我们在宏观经济方面承担了很大的责任；另外一点，零售企业能够及时反馈市场需求，促进产品的创新，我们的联想海尔这样的一些知名的研发企业，能够听听消费者的声音，我们能够及时的反馈的趋势，能够促产品的创新，提供差异化的产品最终还是满足消费者的需求。刚才为什么我提到了，我们也会关注消费者的需求，关注我们市场的未来在哪里，是这个产业链里面不管是微观还是宏观里面非常重要的一点。

袁东海：谢谢束总。下面请刘总来谈一谈这个话题。

刘如：我跟这些分销零售企业的接触当中，我也自己总结了一下。其实我认为可能有几个方面对零售企业的核心价值比较重要的一点：一个是说比如像诚信方面，这个确定也是说的比较多，但是我觉得现在这个很成问题，这个问题解决不好，可能将来有些做零售的企业长期来讲可能坚持不下去，我举个例子来讲，其实咱们国内，就算我，我们这个企业代理全球50多个品牌的东西，我什么东西都齐了。但是我对产品新的技术特点，或者是它的一些特性，其实不到我用的时候我都不太了解，我不会去关注这些东西，我还有个便利条件，但是我相信国内的很多用户他肯定是不清楚的。我们技术推新的速度非常快，但是你比如说现在我在北京的时候，像电脑城那一带，中关村那一带现在这个信誉我觉得是会存在一定的问题。

袁东海：谢谢刘总。我这里收到了很多很多问题，都是很实很实的东西，有一个是问方总的。请问方总我想请你谈一谈管理店面的骨干与核心上提供的一些建议对店管理店面的骨干和核心。

方纯松：骨干是什么？

袁东海：应该是员工的骨干。

方纯松：实际上我想这个最有权威回答的应该是赵总，因为他们是直接管理店面的，我想可能这个问题让赵总谈最好。

赵晓飞：这个我看了一下这个条，基本上是我不知道理解的对不对，是不是想了解一下关于一个店运作的时候，你的核心骨干层面就是管理层到底如何去调动他们的积极性，如何让他们高效的运作，或者是说我们会选择什么样的骨干人员能够带动一个店，因为我们都知道这个店是死的，产品是死的，唯一活的是人。人的能动性，用一个非常优秀的，用一个一般的话，他是有天渊之别的。在这方面恒昌是这样，这么多年恒昌再一个大家都比较认可的，或者在行业内都提到了的恒昌的店面的零售的管理能力，员工的这种整体素质，销售能力都比较强。我想一个店它的核心骨干如何能够打造的更高效化，或者它的能动性更强，有这么几点，我觉得比较散，大家来聊一聊。

第一个首先是放权。我们今天的市场是呈现多样化和复杂化的，我们虽然说连锁，因为市场随时会变，这一秒钟和下一秒钟是不一样，消费者随时会变化他的要求，作为最终端的作战党员，我们说店是作战单元，我们店的最高指挥官是谁，就是店长而，恒昌的核心骨干是这样搭建的：店长作为最终端的指挥管，下面配各主观，恒昌的每个店都是组成一个同心圆，按照各自的比例。由店长作为宏观的行政性的管理，他主要是维护这个店的经营环境，人员的积极性的调动，由店长指挥官来操作。下面的产品，不管是两个三个，我们大店都六个产品专员，这个产品专员分析负责这个项目的业绩提升、培训、人员的培养，这样的话这个店里头有一个人管理的六个人的小组，同时像我们的财务物流是后期保障的状态。我个人觉得首先在市场瞬息万变的前提下，一定对店长做一个很大的放权，都是由店长做出一个很好的判断，当然我们全国的分公司的选拔首先是从店长里选拔，而且我们的管理层都有一个服务意识，越高的管理者你越要向下服务，到店长这个地方很关键的一点，店长作为核心来看待，我们的管理从高管人员首先要倾听店长在市场的一些反馈和动态，我想信任、放权这都是最关键的。骨干人员的培养，除了业务能力的培养，管理的能力是要逐步加入的，很多的我们现在企业，高管人员做培训，我们的中层管理人员，我们也投很大的精力，各个分公司都在培养，而且我们逐步弱化分公司群体，强化我们终端店这个管理班子，一个人才的培养，其实我们今天看到说，这个店面的骨干，我们不能理解为他们是一个挣钱的工具，其实他们才是我们很关键的，一个企业和消费者的互动的层面，他们的素质决定了企业的素质，他也是你企业未来整个企业提升的关键所在，说的比较泛泛。

方纯松：刚才赵总说，因为他是管店面的，对电脑的骨干管理的比较好。厂家来说我们可能管的等多的是店面的销售人员，海尔的有几个做法，第一个我们理解最好的店是由最好的人来管，因为最好的店产生最好的效益，所以我们想一定是最好的店最好的人来管。第二个我们把人分星级，我们目前销售工程师里面五星四星，三星，评测的依据什么，企业文化的认同以及销售的业绩，考评的数据第一个销量第二是氛围第三个样机的管控，第四个营销店面的标准化。最后我们通过他得到什么激励呢比如说五星级，有交通补贴有电话补贴，干的时间长的，能够认同企业文化的，我们有工龄补贴，销售人员干好了，可以升迁为业务骨干、督导以及销售经理等等，这是我们厂家在管理销售人员的时候，一般作为一个补充，因为更多的店的管理，赵总应该比我们经验丰富。

袁东海：不知道这个回答满意不满意。还有一个话题是问束总的，就是如何处理店与店之间的价格冲突？

束庆山：我们的店比较多，有个相隔仅几米，一个电脑成里面，多的时候有十几家的店，店与店之间的竞争是难免的，关键在于如何保持良性有序的竞争。在企业文化建设和日程培训工作中强化协作意识和提高客户满意度。就是我们日常怎么样对人的要求是什么，就是我们对所有的员工考评不能只是看他为公司创造了多少利润，我们强调的是每个员工对企业的贡献。考量一个店的店长对企业的贡献主要从下述几个方面：行业口碑的维护、客户满意度、团队建设和成本控制，客户的满意度是让店面的陈列布置吸引客户，客户喜欢在我们这里买，即使不买我们请客户填写销售意向单、定期做一些回访，而不是一味的杀价留客户，还有一个就是我们人人都要维护企业在行业的口碑，我们的店与店之间良性竞争，否则和我们同行的冲突怎么解决，我们考虑的是客户满意度。店长作为一线经理，我门是要他带领一个团队，他都有这样的意识的话我们要做一个文明的竞争者，我们对他们进行产品的管控我们对店长考核的设置里面并不是说一定要有多少的毛利，我们忽略了毛利的导向，店与店之间就可以把它的价格竞争弱化。我们以前有这样的教训，我们在苏州一楼有店，这个客户走了到了三楼，我们年轻的店员之间有肢体的冲突，别人都很不理解，所以我们要重新的考虑，还有对新员工的培训，我们强调的是公司是绝对不允许自己的店和自己的店价格竞争，尤其是恶性的竞争，这样实际上损害的是公司整天的利益，我们讲清楚的话，只要是店长发现一个严肃的处理的话因此是可以处理好的，我们说制度保障，绩效驱动真的不能以毛利作为导向。

袁东海：谢谢束总。下面还有两个问题问两位大零售商的，在规模不断扩大的同时，如何保障效益也是最大化的，如何在标准化趋势上的差异化，持续性协调性上怎么做平衡。请赵总谈谈。

赵晓飞：这个话题也比较务虚，我想这样来谈，首先有一个大零售，我们提到一个一个大零售的大，什么是大，如果是从企业角度讲，狭义的讲有市场占有率就是大，开的店多肯定市场占有率相对就大；再一个大对企业来说，向上整合资源的能力强，这两个表现两个大方面；第二我认为站在整个产业链来看问题，它表现在大而广，厂家希望缩减中间的供应链的频道，直接能够把产品通过零售长提供给我们的消费者，压扁中间的渠道，这是一个大的概念。对于消费者而言，大可能是表现在什么，他的购销成本的降低，其实我们今天看大家很多的卖电脑数码产品的，大家是扎堆的，电脑一条街，电子城，这样它是一个聚众效益。但实际上讲，消费者的消费成本，随着整体成本的提升他的成本也在提高，我们在欧美电脑城第一个很大，有规模，它提供各项很完善的服务；第二个主要是社区化，我们作为连锁店是是否考虑过把你的店开到消费者哪里去，既然消费者来你这儿很不容易，像刘总谈到的中关村的信誉问题，很多外企已经明确指出在购买电子数码产品的时候严禁去中关村，这里有一些不规范的东西存在，确实有一些的藏污纳垢的东西存在，这样的话消费者既然他在选择这个购物环境，请问我们是否能够做到把我们的手伸向消费者，或者把你的店开在社区，这也是一个大的概念。

袁东海：这个问题就问这种连锁企业如何在区域市场保持一个差异化？

赵晓飞：区域市场严格意义上是竞争的问题，竞争最重要，我们想做差异化是想跟并别人竞争，最终回归到一个话题上来讲，提升你企业的质量。这个质量可能比较泛泛了，对消费者的服务的质量，还有员工的质量，甚至包括你企业文化的质量，这种差异化因地制宜。每家企业的特点不一样，我们不可能找出一个相对共性的，我谈到一二三四五是差异，它就不是差异了，变成大家都可以做的事情，但总的来说是你的质量问题，对消费的服务质量和你企业的管理质量，我想这个差异化只能从这个方面来找，我们要求厂家提供不同的产品这个只是战术问题，而不是企业战略的问题，是这样。我不知道这个回答大家是不是满意。

袁东海：谢谢赵总，束总还有什么要补充的？

束庆山：我觉得也分享一下经验，没有什么补充的。在规模和差异化，我首先说规模，我们做连锁企业讲大零售，如何去保证规模的效益，企业大而不死，这个实际上我们要感谢科技，因为有科技，我们的现金流能够高效运作管理，像招商银行提供的支持，全部各地的在几秒钟之内都可以快速的汇集，资金的利用率很高；另外我们感谢伙伴，他们给我们提供的物流和帐期支持，我们作为一个流通的企业，我们更关注的是我们资金的利用率，比如联想给了我45天，这个货我一个月转了三次，我资金的利用很高，有了很好的资金利用率，企业的经营状况就很好。做一个大的连锁，成规模的连锁企业，基本上企业的都有长期发展的愿景。只要这个地球还是继续在转，政治环境没有太大的变化，我们就坚持为消费者提供服务，这样的话它的盈利预期会有分摊，我可能有很多前期扩张投入的费用，前期投入的成本，我可能花三年分摊，也可以花十年分摊，这个在在财务是允许的，你的心胸要放宽一些，你的预期要长一些，对你的员工福利更好一些，这样的话大家可以一直把长期的利益做下去，这个连锁的规模是不会影响我们的发展的。从产业的角度来讲，我们成规模的话，厂商给我们获利的空间更好，所以我们强调能够充分发挥我们的规模效益。

袁东海：谢谢束总。下面一个问题是问刘总的，现在很多这种大零售和厂商都在搞这轴定制合作，可能这也是一个发展趋势了，这种情况下，我们代理商或者经销商他的职责会不会发生转变？

刘如：这个像美承包括恒昌跟厂家有定制，尤其像逢年过节的时候，像一些3C卖场更是这种的，像IT这块经常是这样，作为我们分销商这个职责并没有太大的一个变化，基本上跟以前的一样，只不过它可能配置稍微有变化，但是我们其它的东西都是一样。

袁东海：下面一个问题是问这两位供应商的，大零售时代会不会在IT零售领域会不会出现类似于国美的这种经济型的巨无霸，我们会不会担心这是这是养虎为患。请祁总来回答。

祁林：我觉得首先多大算大这是一个问题，其实我觉得在整个市场上，可能在这个纯零售领域里面，还是比较难出现一个这样的占有30%份额以上的这么一个情况，不管它份额是百分之多少，这个对于我们供应商来讲我们都会保持很好的合作关系，因为我们跟卖场也有合作，跟我们大的连锁渠道也有合作，和分销商也有合作，这个是没有问题的。

袁东海：谢谢祁总，方总的观点。

方纯松：恒昌做成国美任何人阻挡不了，这是第一，第二个，它变成国美对海尔来说，我在恒昌的份额在20%，那么我在全国份额也就变成20%了，第三个，国美跟苏宁在中国的市场，他也占20%，我们的消费结构里面，国美跟苏宁占了三分之一，我们的专卖店占5%到6%，我们的职工客户占了20%到30%，所以在一个企业里面，只要这个渠道在你的结构里面还是一个合理的话，双方我觉得这个还不能说不是养虎为患吧，对做大之后，只要我在大连锁里面占的份额占的足够大，双方还是战略合作伙伴，就像国家之间的关系一样，足够大之后反而是一种平衡。

袁东海：谢谢方总。这儿还有一个问题是问赵总的，问题是您对电脑城有那些建议？

赵晓飞：我个人理解，只是个人的理解。把电脑城看成两个角度，第一个它是和房地产沾边的，或者是我们这样来看待。另外也是我们整个产业链中间和重要的一个，我们把暂且它理解为渠道，它也是一个渠道是这个平台平台，不管怎么理解，就目前而言他是我们很重要的合作伙伴，从某种意义上来进，还是由第一责任人，为什么叫第一责任人，其实所有电脑城在工商局的一个概念是，为消费者提供电脑数码产品购买的时候，第一责任人是物业，第二责任人是我们的经销商我们的租户，看来我还是各唇亡齿寒的概念。我们的建议是这样来看待的，如果站在房地产的概念来说，物业它是要出租房屋，是不是也可以考虑一些在房租上给大家一些支持，这个我们不脱离现实的问题，这是一个角度；我们双方从某种意义上是一种对立关系，我们希望物业理解经销商的毛利率越来越低，成本越来越高，站在另外一个角度上看，唇亡齿寒，我们经销商面临的市场压力越来越大时候，我们是否反馈到物业，业内的小道消息，北京的物业里面已经出现了我们不讲哪个物业了，已经出现了经销商无法交费的方式，这些情况物业怎么看待，是这些经销商不愿意交这些房租还是他们真的面临很大的压力，我想作为我们最重要的合作伙伴，甚至把它理解成我们的上游合作伙伴，其实我们这个共生关系，这一块需要双方的理解和支持，共度我们这一个目前经济情况下的现状，我们一定要会大家绑在一起渡过这个难关，这是我个人的观点。我想这个时间并不是很远，我们在十月份以后我想是比较乐观的心态，只代表我个人的心态。其实我的建议很简单，我们大家绑在一起，真的可以把市场做好。当然最后一句话，我们今天的电脑城是一个市场行为，什么叫市场行为，开店，他租出来，我希望逐步把它变成商场，对消费者来讲是一个共同体，这是我们的建议。

袁东海：谢谢赵总。刚才我们的话题扯的有点远，下面会到我们的下一个议题，就是连锁企业应该如何强化信息管理系统，这个话题刚才几位嘉宾谈信息管理系统非常重要的，零售企业要想发展起来必须要不断的强化这个系统并不断的丰富，我想两个的零售商有一个比较完善的系统而且有一个比较长期的积累，我们先请赵总来分享一下在这方面的成功经验。

赵晓飞：

束庆山：在很多事情是不可以靠人工来做完的，信息化管理系统建设是企业的核心部分。先进完善的管理信息系统带来的最大的好处让我们的快速扩张成为可能，我们除了在笔记本的零售商，价格类型是很多如果说我们没有信息化系统，这样的房子我们需要三个房子来办公，每天有大量的信息要处理，因为我们的品相差不多有1万一千多种的品相，现在我们强调的是现金流，信息流，还有一个人才的合理流动，信息化的建设不仅仅是财务的管理，还有一个是办公系统就是办公自动化。

袁东海：对于信息化建设方总这边有没有什么看法？

方纯松：对于厂家来说，当然需要信息化程度完善的合作伙伴来合作，刚才束总已经说了很多了，虽然花了钱但是效益提高，对于厂家来说，连锁信息化管理越完善，它抵抗风险的能力越强，实际上我们跟国美苏宁合作也遇到同样的问题，信息化系统管理越强以后，样机的监控会更加的透明，对厂家来说，我非常清楚的了解到，我的合作伙伴的库存，对厂家来说利益是一样的。如果这些信息被隐藏在某个角楼里面，恩等到突然真相大白，这个损失对厂家还有连锁渠道来说是非常大的打击，所以对厂家来说我们希望合作伙伴有非常强大的信息管理系统，不管是连锁渠道，包括我们的分销商渠道，我们也是希望来能够对他们进行信息对接，了解他们销售经营的一些状况，我想对厂家来说肯定是非常重视的，对于厂家来说也是有非常强大的系统，我们的IT系统，海尔也是花了很大的代价在打造整个集团的信息化系统，整个海尔集团有接近200个分公司，全球有很多的仓库，包括海外的美国有20几个营销中心，如果不用信息系统把他们联系在一起，极为有可能产生库存放在美国，放了一年我们去不知道，对于企业对于连锁渠道来说，这个就像是教育一样，这个钱你省是省不下来的。

袁东海：谢谢方总。供应商在信息化建设上，比零售商起来要走要完善，祁总谈谈对零售企业的信息化建设提一些建议或者是意见也好。

祁林：三位老总讲的非常好，其实我完全统一这些观点，不再去重复了，有一点就是首先我认为信息化建设真的是在座各位所有我们的零售伙伴未来生存和发展根本的因素。早一天意识并做很好的话你就比别人做的更强，晚一天你的危机就更大，具体的方法就是很多厂商是比较类似的，从厂商到分销这个环节，分销到竞销的环节，在分销这个环节其实已经在8年到10年前的时候，就实行这种信息化的手段，这样的话像联想在今年开我们也会和我们的经销商有虚拟的对接，像这种对接大家也不用，大家会有顾虑，我们的库存让你们厂家看到了，是不是对我有多大的风险，其实真的可能是利大于弊，好象没有什么弊，知道多少之后，对于厂商来讲，他没有什么别的不好的东西，但是对于厂家来讲，我们知道分销商的库存，像联想的分销商，我们知道我们的库存之后，像笔记本电脑，像台式电脑，所有的库存情况，经销商的销售情况，这样反而更大保护好我们伙伴合作的利益，所以对于方方面面的厂家，分销和经销信息化是我们未来生存最重要的手段。

袁东海：谢谢祁总，刘总对这个问题什么看法？

刘如：大家都说的挺多的，我举个小例子，我们自己的系统在大陆使用的系统是我们自己投入了好几千万自己开发出来的，没有去照搬其他的一套，我们也是挺完善的。但是跟大陆的使用情况不太一样，我们是自己开发的，这样的话它有一个好处，我可以随需应变，根据我的需要随时可改，因为是我们自己开发的，这个有一点，原来我们跟3C的大卖场合作的话，就会遇到一个问题，原来我们没有跟他们合作之前，我们都是按分销的业务去开发的，他们的渠道跟我们传统的渠道是不一样的，我们要立即去适应这个环境，我们要做一些改变，但其它的分销商呢也想进入大卖场，但是他们应该是用的第三方的，它这个改起来一个是花很大的价钱，另外一个时间是说不准的，因为它经常还会变，所以到现在很长时间了，它也没适应好，因为在运行过程中困难挺大的，我觉得有一个比较强大的信息管理系统，对你的业务有很大的支撑作用，谢谢。

袁东海：谢谢刘总。由于时间关系，我们今天这个论坛暂时告一个段落，谢谢各位嘉宾的积极参与，关于零售和连锁还有很多的话题值得去探讨，我们电脑商报会在后续的报道和采访中做这种持续的关注和报道。我们相信有中国庞大的市场做后盾，有我们各位零售精英的不懈努力，IT零售很快将会进入“大的零售时代”。最后还有一件小事情，请各位嘉宾抽时间填一下手中的调查问卷，凭调查问卷可以在签到台领取一份小礼品。谢谢各位的积极参与。请各位去参加我们的2008年电脑商报电脑商500强颁奖晚宴。